Enquête modernisation du SI et maturité des entreprises (Cabinet Sapientis)
Création de valeur par le SI : réalité maitrisée ou défi réel ? (1re partie)

vendredi 19 février 2010

Dans la première édition de l’enquête précédente « modernisation des SI et maturité des entreprises » (Enquête modernisation du SI et maturité des entreprises), nous titrions « Le défi stratégique à relever: l’intégration de la valeur SI dans la stratégie d’entreprise ». Ce défi, faire en sorte que le Système d’Information soit aussi bien un actif stratégique, qu’un outil de production essentiel pour créer une valeur différenciatrice pour l’entreprise, est toujours présent.

Toutefois, les résultats de l’enquête 2009-2010, plus orientée pilotage, l’éclairent sous un nouveau jour : celui de la maturité des pratiques de pilotage et de gouvernance. Notamment dans les définitions des objectifs du SI (au regard de la valeur apportée à l’entreprise), des rôles et des responsabilités, des critères et indicateurs de pilotage et de la visibilité sur « l’état des lieux » de l’existant informatique, tant en termes de maitrise de budget/coût que de gestion des « actifs immatériels ».

Car le développement de la performance du « portefeuille patrimonial » du SI est loin d’être encore maitrisé et à y bien regarder, il n’est pas clair que le centre de gravité des directions des systèmes d’information se soit déplacé franchement du « centre de coût » au « centre de valeurs » (cf. encadré).

DSI centre de coûts, de services ou de valeur ?

Centre de coûts :
Dans ce modèle, il n’y a pas de formalisation des services rendus par l’informatique, ni de refacturation desdits aux métiers. La DSI a un budget de fonctionnement et remonte des indicateurs essentiellement axés sur les dépenses de fonctionnement (coût matériel, logiciels, ressources humaines, formations, …) non les résultats en termes de gains et bénéfices métiers. Ce qui conduit a un mode réactif et correctif piloté par les coûts, avec un budget menacé de constante diminution au regard du manque de visibilité sur la « valeur ».

Centre de services :
Dans ce modèle, la DSI agit comme une société de service interne, et il y a une formalisation forte de la relation client-fournisseur, allant jusqu’à la création d’un catalogue de services précisant la définition des services rendus par la DSI et une refacturation aux métiers avec des logiques de tarification plus ou moins élaborées (du coût j/h de la prestation à des principes de partage de gains/bénéfices en passant par la refacturation à « l’agglomération » de services partagés). Si le modèle permet d’objectiver cette fois-ci les résultats de la DSI aux regards des enjeux donnés, il peut présenter deux inconvénients majeurs. Accentuer la relation client-fournisseur au préjudice d’une relation partenariale et stratégique avec la direction générale. Pilote

r par un « ROI » (retour sur investissement) axé sur le profit comptable qui peut freiner la pérennisation de la création de valeur et l’anticipation/innovation.

Centre de valeurs
La Direction des Systèmes d’Information est un partenaire stratégique de la direction générale, à qui elle rapporte. Elle est jugée sur des résultats objectivés, mais au regard d’une analyse de la valeur de l’enjeu « entreprise ». Il s’agit d’apporter une valeur différenciatrice, que ce soit dans des services support qui augmentent la productivité interne, ou l’utilisation des SI pour que les produits/services de l’entreprise soient plus compétitifs sur leur marché. Le formalisme existe aussi, pour contrôler l’instanciation de la stratégie, mais il ne s’arrête pas au niveau comptable. Dans ce modèle, il y a une véritable gestion du portefeuille des actifs « immatériels » du SI.

Comment le SI est-il dirigé ? Comment est-il contrôlé ?

La direction des Systèmes d’information (DSI) ne peut fixer seule les objectifs à atteindre, néanmoins elle doit contribuer à leur définition et leur suivi. Mais cela n’est possible qu’à la condition toutefois d’instaurer un dialogue durable sur les enjeux de l’entreprise entre toutes les parties prenantes, dialogue sur la façon dont le SI peut s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise, voire être plus encore, un levier d’évolution. L’analyse des résultats de l’étude amène au constat d’une balance forte vers le modèle centre de services, même s’il reste beaucoup de logiques centre de coûts (dues à la non formalisation des relations clients-fournisseurs) et existe peu de logiques « centre de valeurs » menées à terme (ex : pas de gestion des actifs immatériels)

Le cloisonnement des fonctions (peu de mobilité entre DSI et directions métiers), les relations de type client-fournisseur entre DSI et métiers davantage que partenariale stratégique, relation d’ailleurs plus ou moins bien formalisée, l’implication des métiers jugées difficile ou insuffisante, le manque de compétences en interne (manque qui monte à 77% pour les sociétés >500 employés et <2000), le manque de visibilité et traçabilité des gains et bénéfices métiers des services fournis, les contraintes de l’existant et le manque de réactivité aux nouveaux besoins, la demande toujours pressante de réduire les coûts, font que les DSI sont plus souvent en mode « réactif », à travailler sur les « infrastructures », dans le registre où ils peuvent opérer avec davantage d’autonomie, c'est-à-dire rationalisation et mutualisation, qu’en mode « évolutif ». De facto, l’analyse de la valeur n’est pas suffisamment au rendez-vous.

Le pilotage doit s’appuyer sur une stratégie qui indique la direction où l’entreprise souhaite aller. Reste à comprendre « où on est » pour définir la route à prendre et ensuite disposer des instruments pour garder le cap. En navigation, il existe des outils pour se positionner sur une carte et contrôler régulièrement que le cap n’est pas dévié, où le redéfinir quand des obstacles ou des vents contraires nécessitent de changer de route.

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Demain : seconde partie
Instruments de pilotage

Deuxième Edition de l'enquête Sapientis
La deuxième édition de l’enquête annuelle Sapientis « modernisation des SI et maturité des entreprises » tenue de fin 2009 au 20 Janvier 2010, a rassemblé les réponses de plus de soixante-dix entreprises. Cette année, l’enquête revenait sur les enjeux et contraintes tels que questionnés dans la précédente, tout en rajoutant un volet sur les pratiques de pilotage du SI et des questions d’ordre plus général sur la relation de l’entreprise avec sa DSI.

Le nombre des réponses et leur répartition nous a permis une analyse selon le profil des répondants et certains angles de vue jugés pertinents, ce qui est illustré dans de nombreux cas dans le rapport détaillé. Cette analyse « verticale » a été complétée au cas par cas avec une analyse « horizontale », dès lors qu’émergeaient des tendances significatives du rapprochement entre réponses selon un thème transverse (ex : visibilité/lisibilité du SI)

Voir le sommaire du rapport et en savoir plus sur la méthodologie de l’enquête.

L’article ci-dessous est une synthèse du rapport sous l’angle « création de valeur par le SI». Cette synthèse ne reprend pas tous les thèmes de l’analyse détaillée (notamment l’analyse fine des tableaux de bord DSI ou des points à optimiser) qui sont développés dans le rapport final (infos de disponibilité)

Source: infoDSI.com

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