Enquête modernisation du SI et maturité des entreprises (Cabinet Sapientis)
Création de valeur par le SI : réalité maitrisée ou défi réel ? (2e partie)

lundi 22 février 2010

Après une première partie (Première partie de l’Enquête modernisation du SI et maturité des entreprises) qui examinait les multiples façons de considérer une DSI - centre de coûts, de services ou de valeur – ainsi que les différentes façons de contrôler le SI, cette seconde partie analyse les instruments de pilotage et leur utilisation qu’en font les DSI.

Qu’en est-il aujourd’hui et des directions et des instruments de bord de la DSI ?

Pour le premier point, force est de constater que la direction est …le plus souvent « pilotée » par les coûts et non la valeur. Cela est souvent la conséquence de ce qu’on pourrait considérer comme un « cercle infernal ». Comment peut-on convaincre de la valeur du SI quand cette valeur n’est pas, ou insuffisamment, mesurée dans l’existant ? Quand les tableaux de bord remontent essentiellement des critères de coûts et des informations relatives aux anomalies et aux correctifs, la tentation de regarder la DSI comme un centre de coût est grande au niveau des autres directions et de la Direction générale.

Ce regard autoalimente des choix qui maintiennent la DSI à un niveau où la création de valeur est de facto « freinée » par le manque de dialogue avec les métiers ou même, de moyens.

Ainsi le ratio budget IT/CA de l’entreprise est majoritairement inférieur à 5% pour 60% de nos répondants. Sachant que parmi eux 70% ont des postes de responsables dans la DOSI (direction de l’organisation et Systèmes d’information), il est également surprenant de constater que 36% répondent ne pas connaitre ce ratio. Par ailleurs, ce budget n’est pas totalement sous la responsabilité de la DSI. Moins d’1/3 au final pensent que le DSI a plus de 70% de maitrise du budget total IT et 15% estiment qu’il en a moins de 50%.

Si des méthodes normalisées de mesure de budget apparaissent, qui pourraient conduire à davantage de maitrise, elles sont encore peu répandues. A part celles du CIGREF et de l’ITGSI (qui a réalisé un benchmarking des coûts informatique avec le CIGREF) cité en « autre », l’essentiel des DSI ont recours à des méthodes internes.

D’autre part, la DSI est une direction sans beaucoup d’employés en proportion relative. Pour les entreprises entre 500 et 2000 employés, moins de 5% de ceux-ci appartiennent à la DSI (à rattacher au ratio budget IT/CA et au manque de compétences en interne pour maitriser l’ensemble des systèmes).

Le dilemme entre coûts et valeurs se ressent également dans la notation des enjeux d’évolution du SI, où sur une vingtaine de choix, parmi les 4 premiers on trouve un mixte de besoins d’évolution sur les deux axes principaux, d’une part réduction des coûts/rationalisation, d’autre part, augmentation des bénéfices métiers. Ainsi en premier vient la préoccupation de « rationnaliser les infrastructures et mutualiser les moyens », en second, « augmenter la qualité de services fournis » suivi au même poids par «améliorer la réactivité pour une évolution fonctionnelle » et en quatrième « obtenir une réduction et une meilleure maitrise des coûts informatique ».

En cinq et six, viennent deux enjeux pourtant cruciaux, l’un sur la visibilité de la tenue des engagements de services (orientation fournisseur), l’autre sur la visibilité du portefeuille applicatif.

La visibilité sur l’existant du SI est, ainsi qu’évoquée précédemment, cruciale pour aller dans le sens des directions stratégiques (comment savoir « où aller » si on ne sait pas « où on est ») et pour objectiver l’apport de valeur du Système d’Information. On retrouve son importance quand la « visibilité/traçabilité des services rendus par l’existant » apparaît en tête des points à améliorer et la visibilité des fonctions et des flux en tête des limitations d’évolutivité de l’existant en termes d’architecture applicative.

Pourtant, 35% des sociétés ne font pas d’inventaire de leur patrimoine applicatif, et presque la moitié (45%) des sociétés ne mène pas d’étude systématique des capacités de l’existant avant tout nouveau projet de refonte, sans parler de l’absence de plan de reprise systématique pour les systèmes critiques dans 40% des cas.

Si les DSI sont pourtant conscients des limitations de leur existant, des points à améliorer, de leur manque de visibilité sur l’ensemble du patrimoine et de la nécessité permanente d’améliorer l’approche « services rendus », ils jugent aussi (à 75%) que leur défi principal à relever est de concilier un travail de fond à mener en parallèle à des besoins d’évolutions sur du très court terme (dans l’enquête précédente, l’intégration de la valeur SI dans la stratégie d’entreprise était en première place).

Autrement dit, il n’est pas forcément facile de mener le travail de fond devant conduire à un pilotage des SI par la valeur, quand déjà, entre « piloter le budget du Système d’information» et « réduire les coûts de l’informatique», la balance penche en faveur du court terme, donc du second.

Il ressort par conséquent de l’analyse des résultats de l’étude que la gouvernance SI est contrainte par :

- Des actions en priorité sur le « tangible », (rationalisation de l’infrastructure),
- Des actifs immatériels peu recensés,
- Un portefeuille « patrimonial » et d’investissement non géré globalement,
- Un héritage complexe, voire contraignant, un manque de visibilité certain (notamment sur les applicatifs),
- Des pratiques de pilotage orientée « projets » et navigation « corrective ».

Pourtant, un processus de maturation des DSI vers des centres de services stratégiques, voire des centres de valeur, est en cours et se traduit :

- Au niveau de la formalisation des services et de la logique de présentation,
- Au niveau de l’usage des référentiels,
- Au niveau du partage de bonnes pratiques,
- Au niveau de multiples zones d’optimisation identifiées.

· Ainsi, nos répondants utilisent des référentiels parmi ceux qui permettent de déterminer « l’état de l’art », en particulier ITIL (à 40%). Certes, l’usage du type de référentiel montre encore un centre de gravité plus orienté maitrise de la « production et de l’exploitation au jour le jour», que détermination de la valeur (Val IT , de l’AFAI, ainsi n’a été sélectionné par aucun répondant). Ils partagent également avec leur pair « les meilleures pratiques », ou occasionnellement, ou au sein d’association.

Toutefois, cela ne va pas jusqu’à effectuer des études comparatives, le benchmarking n’est pas encore entré dans les mœurs.

Les DSI s’orientent aussi progressivement vers des approches services, et il est intéressant de noter que lorsque la relation DSI-directions métiers est coopérative et partenariale, cette approche est plus développée au niveau métier que dans le cas des relations clients-fournisseurs formalisées auquel cas l’approche service, plus développée chez les DSI de ce type, l’est surtout au niveau infrastructure et applicatif. La piste qui se dessine pour aller dans le sens de la DSI « centre de valeurs » serait dès lors de coupler le formalisme de la relation client-fournisseur à une vraie relation partenarial.

Une illustration concrète du processus de maturation en cours est également la volonté croissante de mettre en place « un système de gestion du capital immatériel du SI », qui, s’il n’est mis en place que chez 10% des répondants, est en cours pour 15%, et envisagé dans un avenir proche pour 23%. Reste du chemin à parcourir pour plus de 50% des DSI, qui consiste, avant d’évoluer vers les centres de valeurs, à évaluer et contrôler la valeur de l’existant.

_________________
Deuxième Edition de l'enquête Sapientis
La deuxième édition de l’enquête annuelle Sapientis « modernisation des SI et maturité des entreprises » tenue de fin 2009 au 20 Janvier 2010, a rassemblé les réponses de plus de soixante-dix entreprises. Cette année, l’enquête revenait sur les enjeux et contraintes tels que questionnés dans la précédente, tout en rajoutant un volet sur les pratiques de pilotage du SI et des questions d’ordre plus général sur la relation de l’entreprise avec sa DSI.

Le nombre des réponses et leur répartition nous a permis une analyse selon le profil des répondants et certains angles de vue jugés pertinents, ce qui est illustré dans de nombreux cas dans le rapport détaillé. Cette analyse « verticale » a été complétée au cas par cas avec une analyse « horizontale », dès lors qu’émergeaient des tendances significatives du rapprochement entre réponses selon un thème transverse (ex : visibilité/lisibilité du SI)

Voir le sommaire du rapport et en savoir plus sur la méthodologie de l’enquête.

L’article ci-dessus est une synthèse du rapport sous l’angle « création de valeur par le SI». Cette synthèse ne reprend pas tous les thèmes de l’analyse détaillée (notamment l’analyse fine des tableaux de bord DSI ou des points à optimiser) qui sont développés dans le rapport final (infos de disponibilité)

Source: infoDSI.com

Imprimer l'article