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Conseils et meilleures pratiques pour réussir un projet de BPM (1re partie)
Par Bill Rosser, Gartner

mercredi 7 avril 2010

Cet article présente sept facteurs non technologiques et les meilleures pratiques auxquels il convient de prêter attention pour obtenir le succès des projets de gestion des processus métiers (BPM). Ces premiers succès accéléreront la sensibilisation et l'adoption d'une vue des processus métiers puissante et gratifiante à long terme. Il en résultera une entreprise beaucoup plus performante.

 


Constat

- La réussite largement médiatisée d'un projet de BPM peut inciter les entreprises à englober la BPM et à adopter une perspective très utile des processus d'entreprise.

- L'amélioration de la probabilité de réussite d'un projet de BPM repose sur plusieurs facteurs qui sont sous le contrôle du défenseur du BPM ou du directeur des processus métiers.

- Les principaux facteurs qui jouent en faveur de la réussite des projets de BPM sont la forte visibilité de l'amélioration des performances opérationnelles et la reconnaissance du fait que ces performances sont primordiales pour le succès de l'entreprise.

 

Recommandations

- Lorsque vous lancez une initiative de BPM, développez un plan de programme stratégique, mais concentrez-vous dans un premier temps sur quelques projets significatifs, couronnés de succès et rendus publics au plus grand nombre.

- Appliquez une liste de contrôle stricte des paramètres de sélection afin d'identifier les projets de BPM potentiels qui sont les plus susceptibles de connaître un fort succès.

- Accordez une grande attention aux besoins des unités opérationnelles et aux améliorations correspondantes des performances pour justifier le BPM.

 

 

 

CE QU'IL FAUT SAVOIR

 

Quelle que soit la volonté initiale d'adopter le BPM et de se lancer dans une multitude d'opportunités majeures d'amélioration, il est important de se refréner et de se concentrer sur quelques projets qui apporteront un succès très visible. Suivez les conseils et suggestions associées ci-après concernant le style pour remporter un franc succès.

 

Conseils tactiques

Les sept conseils suivants doivent être observés lors de la sélection d'un projet de BPM. En effet, le respect de ces conseils entraînera une très forte probabilité de réussite du projet et décuplera l'intérêt de l'entreprise envers l'adoption du BPM en tant que programme.

 

1. Portée limitée.

Pour obtenir les meilleurs résultats, commencez à petite échelle. Autrement dit, choisissez un projet de portée limitée, et non un processus majeur de bout-en-bout à améliorer, ou alors une partie d'un tel processus. L'intervalle temporel doit être plutôt à très court terme, pas plus de 60 à 90 jours. Il ne doit pas s'agir d'un défi complexe, mais plutôt d'un sujet relativement simple pour lequel vous disposez des compétences. Une complexité élevée ne convainc personne de la valeur d'un projet.

 

Un petit nombre de projets de portée limitée est préférable pour que l'attention soit axée sur l'obtention des résultats et pour annoncer des retombées de grande valeur. Néanmoins, pour mettre en avant des projets de moindre envergure, il est important de définir d'abord un modèle contextuel de processus métiers de plus haut niveau afin d'identifier les meilleures opportunités.

 

2. Valeur élevée.

L'amélioration des performances opérationnelles doit être perçue comme apportant une valeur élevée dans l'atteinte des résultats souhaités quant aux performances de l'entreprise. Seule une fraction de l'ensemble des processus métiers est considérée comme ayant une forte valeur inhérente dans l'obtention des résultats finaux.

 

Une valeur élevée signifie que les performances du processus concerné ont des ramifications importantes vis-à-vis des résultats finaux. C'est le cas par exemple du processus d'établissement des prévisions. Selon qu'il est bien ou mal réalisé, l'impact sur les performances globales peut être considérable. Dans certains cas, une étape à valeur élevée peut se situer entre des fonctions, par exemple un transfert.

 

 

 

3. Alignement clair sur les objectifs.

Un autre paramètre à prendre en compte pour la sélection des processus cible est l'alignement sur les stratégies et objectifs importants des unités opérationnelles ou de l'entreprise. Si l'amélioration des performances fondée sur le BPM qui est recherchée contribue directement à l'atteinte d'un objectif ciblé et satisfait la stratégie correspondante, elle attirera une attention positive sur l'effort de BPM.

 

Par exemple, si l'objectif est d'améliorer l'expérience des clients et que la stratégie porte sur un accès facile au profil de chaque client, un projet de BPM qui met à disposition des employés des mises à jour quasiment en temps réel des données des clients sera considéré comme extrêmement contributeur et comme une discipline importante. Le lien avec les objectifs et les stratégies peut être fait à divers niveaux de la hiérarchie des objectifs opérationnels (depuis le cours de l'action jusqu'à l'utilisation de Twitter) ; toutefois, la hiérarchie doit être clairement développée et comprise.

 

 

4. Métrologies appropriées.

Ce n'est que par le biais des mesures que vous pouvez obtenir la prise de conscience et la crédibilité nécessaires quant à la valeur de l'amélioration obtenue via le BPM. La définition et les moyens de ces mesures, n'impliquant que quelques métrologies, doivent être en place, assimilés et acceptés par le reste de l'entreprise. De plus, il est essentiel que des données de référence des performances soient disponibles comme base de comparaison des résultats actuels par rapport aux résultats antérieurs. Le degré quantitatif d'amélioration est crucial pour faire forte impression. Ainsi, il faut une revue et/ou un audit post-projet disciplinés et judicieux, voire éventuellement une revue des résultats à plus long terme.

 

5. Accord sur les objectifs.

Toutes les parties prenantes, et pertinentes, aux processus doivent travailler ensemble pour se mettre d'accord sur l'amélioration souhaitée des performances. Bien que cela puisse sembler simple et évident, il n'est pas rare que les différents groupes concernés par un processus aient des points de vue divers sur ce que sont les bienfaits pour un processus donné.

 

Certains voudront des résultats plus rapides, d'autres un risque moindre, d'autres encore des coûts inférieurs ou bien de meilleurs services. Il est primordial de trouver un accord sur un objectif de performances principal, partagé et commun pour revendiquer le succès. Soyez bien conscient que, dans certains cas, ce travail peut nécessiter de déployer autant d'efforts que pour la modélisation des processus métiers.

 

6. Parrain enthousiaste.

Pour que le projet soit mené rapidement et dans de bonnes conditions, et pour propager la nouvelle dans l'entreprise, un parrain enthousiaste est essentiel. Le parrain n'est pas en charge du projet, mais plutôt le premier bénéficiaire du nouveau niveau amélioré des performances. Cette personne adhère totalement à l'idée et encourage aussi bien le personnel d'exécution que le personnel d'implémentation du BPM pour que les tâches soient réalisées.

 

Le parrain aide à surmonter tout obstacle qui surgit et prend les décisions nécessaires. Il peut consacrer jusqu'à quatre heures par semaine à cette tâche de supervision, temps qu'il considère comme bien utilisé. Une fois le projet accompli, ce même parrain, qui, dans l'idéal, a de l'influence dans l'entreprise, continuera à promouvoir les formidables résultats à ses pairs et supérieurs. Cet impératif est à ce point vital que si un tel parrain n'est pas disponible, il faut envisager de mener un autre projet.

 

7. Engagement des utilisateurs de l'entreprise.

L'implication des personnes qui réalisent concrètement le travail du processus peut être d'une grande aide pour le succès. Pour obtenir leur implication, il faut généralement leur offrir une perspective nouvelle sur la façon de considérer leur travail et une vue du processus qui soit simple à comprendre et intrigante. La réussite dans ce domaine peut signifier que les utilisateurs prennent conscience qu'ils sont les experts, ont un sentiment de propriété par rapport à ce qu'ils font et cherchent à voir comment les choses pourraient être mieux réalisées. Pour y parvenir, il faut généralement apporter une bonne modélisation, des méthodes efficaces de visualisation et des mesures significatives des performances.

 

 

Demain : 2nde partie

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