Dossier Gartner (3e partie)
Comment se préparer aux projets de BPM

mercredi 8 septembre 2010

Cet article souligne les étapes de préparation de l'entreprise qu'un chef de projets de BPM (BPM ou Business Process Management) doit suivre pour assurer une gestion des processus métiers au niveau des projets qui permettra à l'entreprise de développer une culture de plus grande agilité ; c'est ce que Gartner appelle la « liquidité organisationnelle ». Cette troisième partie présente les phases concevoir et implémenter.
1^ère partie : introduction
2^e partie : phases d’activité : Communiquer et Analyser

Phase d'activité : concevoir

Description de la phase
• Appliquer les technologies et méthodologies appropriées.
• Définir des métrologies des performances et le détail des processus.
• Recommander une approche de mise en œuvre.

L'engagement dans la conception est crucial, et il est important d'inclure une équipe qui représente le groupe global des parties prenantes dans la conception. À mesure que les options relatives à l'état futur sont consolidées, il est essentiel de communiquer les défis et les impacts au groupe plus vaste de parties prenantes. Les activités de changement organisationnel décrites ci-dessous sont itératives et présentées en activités d'engagement et de communications pertinentes et en temps opportun ; l'objectif est de comprendre pleinement les impacts de chaque alternative, et de réviser, modifier, puis enfin déterminer un état futur cible qui servira d'orientation pour la phase d'implémentation qui suit.

Activités de préparation de l'entreprise
• Négocier des solutions alternatives et susciter l'acceptation : la sensibilisation aux solutions alternatives et l'implication d'un groupe plus vaste de parties prenantes sont essentielles pour susciter l'acceptation et développer une approche qui conduira à la réussite du projet. Il est important de partager largement les alternatives prises en compte et de communiquer franchement les avantages et les inconvénients. Les membres de l'équipe de projet immédiate doivent être chargés de solliciter les contributions.

Cela peut être fait au moyen de sessions informelles telles que des déjeuners, des assemblées publiques et des émissions sur le web. Les avantages liés à la collecte de contributions ne se limitent pas à accroître l'adhésion ; il s'agit également pour l'équipe chargée du projet de BPM d'identifier les pièges ou les problèmes qui pourraient paralyser le projet. Ce processus nécessitera une certaine itération et une focalisation sur les méthodes permettant de propager les informations, d'évaluer le retour d'information et de modifier la conception.

Il est également important d'être sensible aux méthodes de communication qui fonctionnent le mieux pour chaque groupe de parties prenantes, et de savoir comment garantir ou mesurer que la communication adéquate a été effectuée (par exemple, en mesurant la participation proactive des parties prenantes, le nombre de suggestions reçues, etc.). La transparence dans les communications est essentielle : incluez également des explications sur les raisons pour lesquelles certaines alternatives ou contributions ont été rejetées.

• Communiquer l'approche d'implémentation : les alternatives de conception auront probablement des impacts différents sur les groupes de parties prenantes. Il est important d'en tenir compte dans les communications concernant chaque approche, notamment dans les cas où la mise en œuvre sera progressive. Dès qu'une approche est déterminée, le niveau suivant d'activités de préparation peut être articulé pour coïncider avec la formation, la relocalisation, la réorganisation, le retrait, etc. Il est tout aussi important de communiquer les différences entre une approche en cascade, qui peut avoir été utilisée par le passé, et l'implémentation progressive d'un projet de BPM qui fonctionne par petites étapes pour obtenir des améliorations au fil du temps. Ce changement culturel doit être pris en compte.

• Définir les impacts et les actions par le groupe des parties prenantes : comprenez en détails explicites les changements comportementaux qui seront requis, en plus des mécanismes pour tenir son rôle dans le nouveau processus. Veillez à ce que la formation couvre tous les nouveaux critères de mesure et réponde aux craintes ou préoccupations les concernant. Travaillez avec le groupe en charge des ressources humaines pour identifier les changements dans les descriptions de postes et garantir l'alignement entre les objectifs de performances et la rémunération.

Phase d'activité : implémenter

Description de la phase

• Collaborer avec l'entité informatique sur l'implémentation.
• Développer des règles, flux de travail (workflows), formulaires et interfaces utilisateur simples.
• Coordonner le déploiement des solutions.

L'implémentation est la phase la plus cruciale de l'engagement des parties prenantes. C'est là que les descriptions théoriques de la façon dont les choses sont susceptibles de fonctionner deviennent claires comme de l'eau de roche. L'impact du changement devient propre à chaque individu. S'il n'est pas géré correctement, c'est alors que la plupart des projets se heurtent à des difficultés en raison du manque d'adoption des utilisateurs. La mentalité doit être celle de l'inclusion, la communication franche et honnête, et la recherche de résultats où toutes les personnes concernées sortent gagnantes.

Activités de préparation de l'entreprise
• Identifier de nouvelles métrologies et les comportements souhaités : un nouveau processus crée de la visibilité, ce qui nécessitera de définir comment les performances du processus et de ceux qui réalisent le travail seront mesurées. Les nouvelles métrologies doivent prendre en charge tout comportement souhaité de façon continue. Il est souhaitable d'inclure des experts en ressources humaines dans cette analyse.

• Communiquer des plans de formation : la communication doit présenter la formation et spécifier les personnes qui recevront cette formation, dans quels délais, et toute autre préparation nécessaire. Pour obtenir les avantages optimaux, la formation est mieux assimilée par les personnes qui y sont préparées. Tout changement organisationnel doit avoir été assumé et communiqué clairement. Une erreur courante consiste à ignorer ces décisions difficiles ; or, en donnant le ton pour une communication franche et ouverte, ainsi que le contexte, vous favoriserez grandement l'instauration de la confiance et la propension des parties prenantes à accepter les changements. La formation ne doit pas être le premier signe que les choses sont en train de changer.

• Créer des mécanismes de retour d'information : la BPMest itérative, alors avant que tout le monde ne quitte le premier projet, il est important d'établir les rôles continus et de créer le plan de transition en vue d'une amélioration continue. De nouveaux rôles et responsabilités sont créés, et ceux qui opèrent la transition devront comprendre l'importance de ce travail continu et adhérer à la notion de l'amélioration continue. Tandis que l'équipe de projet est responsable de la conception, les tâches de préparation de l'entreprise doivent faciliter cette transition afin de garantir que les personnes impliquées dans le nouveau processus possèdent les compétences requises pour exploiter efficacement le retour d'information et apporter des ajustements.

Demain dernière partie
Optimiser et conclusion

Source: infoDSI.com

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