Synthèse KLC (1ère partie)
Les ratios économiques de la DSI

dimanche 03 septembre 2006

INTRODUCTION.
BUDGETS SI : QUELS ANGLES D’ANALYSE ?

Voici une synthèse toute en chiffres, qui livre un grand nombre de données constatées auprès de nos clients et validées avec les quelques repères disponibles dans les études publiées récemment. Attention, les éléments de comparaison que nous vous proposons ne sont ni un « outil de benchmarking intégré », ni un « tableau de bord SI type" »Mais ils constituent une bonne base pour chercher les éléments d’explication sur des écarts importants que vous constateriez.

Nous insistons sur le fait qu’il faut faire usage de ces chiffres (les nôtres et ceux qui paraissent ici ou là) avec discernement, et se méfier de leur apparente objectivité.

Nous nous sommes donc efforcés tout au long de cette synthèse de qualifier ces données quantitatives : leur champ d’applicabilité, ce qu’elles incluent et n’incluent pas, leur stabilité et leur tendance d’évolution, leur fiabilité (présentent-elles un écart type large …). Il faut aussi garder à l’esprit qu’un niveau de coût ne peut donner une information fiable que s’il est associé à un périmètre, à un niveau de service, à un niveau de couverture ou de prise de risque. Sinon, c’est très facile de faire des économies…

Les trois analyses dans lesquels nous croyons sont :

1 - L’analyse des grands équilibres de l’entreprise : éventail des ressources utilisées, palette des prestations offertes par la DSI aux clients internes et finalité pour l’entreprise des efforts d’investissements déployés sur les SI. C’est la mise en évidence de déséquilibres significatifs lors de ces analyses qui nous permet, lors de nos audits, de situer les zones de risque sur lesquelles une investigation plus poussée est nécessaire.

2 - La comparaison avec les données du marché : lorsqu’elles sont stabilisées pour un produit mature, elles sont une excellente référence. Très utile pour définir sa stratégie de sourcing ou challenger ses prestataires, ou encore pour faire le point sur son efficacité interne par rapport aux "professionnels". Les raisons pour diverger entre solutions internes et externes ne sont pas pléthore et en tout cas on peut évaluer les impacts.

3 - Le suivi des évolutions en interne : le suivi sur la durée de ratios significatifs est riche d’enseignement pour comprendre mais surtout pour anticiper et prendre les décisions qui impactent le futur. Ces ratios sont à prendre dans la palette de données fournies dans cette synthèse, sans s’arc-bouter sur les valeurs moyennes que nous donnons, puisqu ’on peut avoir de nombreuses raisons légitimes pour s’en écarter.
En menant conjointement ces trois suivis on peut tenir les rênes de ses SI : vision moyen terme des grands équilibres, prise de température périodique par rapport au marché, suivi en continu de l’impact des décisions et des actions sur les ratios internes.

CONTEXTE : DEPENSE INFORMATIQUE ET MARCHE INFOGERANCE

Rappel des grandes masses financières du marché IT
Impossible d’échapper à l’abondance de chiffres communiqués sur le marché IT : chiffres d’affaires des acteurs principaux, part de marché des matériels, logiciels, services et réseaux, effectifs, nombre de serveurs, de postes de travail…

Figurent ci-après les chiffres des analystes concernant les dépenses informatiques (hors dépenses Télécom) par grands segments : matériels, logiciels et services. Au sein des services, la part de l’infogérance est identifiée entant que telle.

A noter la part infogérance : 10% en France et 15% dans le reste du Monde !
Il y a donc encore des parts de marché à conquérir en France pour rattraper le ratio Monde. [Rappel, taille de la France : entre 3 et 4% des dépenses mondiales.]

Chiffres d'affaires, coûts et marge d'un contrat d'infogérance
Côté Prestataire, comment sont élaborés les prix des services d ’infogérance qui viendront s’inscrire dans les budgets informatiques des DSI ?

De plus en plus de méthodes et de contrôles autour des offres qui sont faites au client : le temps où le prix d’une infogérance était calculé sur un coin de table sans vérification de la rentabilité de l’affaire est sans doute révolu. De quoi rassurer les clients !

Les comptes d’exploitation prévisionnels d’un contrat d ’infogérance sont passés à la loupe dans des revues où participent la fonction vente /avant-vente, la fonction finances et la fonction « delivery « . Contrôle de l’application de coûts standard /profils des ressources prévues, des astreintes…

Il s’agit d’obtenir la validation par l’ensemble des fonctions du niveau de marge et donc du prix de vente des prestations : cette validation donne lieu à des arbitrages entre les prix pratiqués par le marché de l ’infogérance et les coûts actuels de production de l’entité concernée chez le prestataire :

Le commercial a tendance à tenir le discours suivant : si on ne s’aligne pas avec les prix du marché, on ne passera pas, c’est à la production de faire des gains de productivité pour optimiser ses coûts de production optimisés !

Le producteur, quant à lui, défend ses coûts standard de production et demande à appliquer le sacro-saint mark-up !

A la direction de la SSII de trancher !

La tentation récurrente du coût marginal : à bannir

L’idée est simple : il s’agit de ne faire figurer dans le compte d’exploitation du prospect que les coûts supplémentaires pour le nouveau client ; (exemple : coût du spécialiste de l’exploitation de Magnitude, coût des astreintes dédiées) les autres coûts étant supportés par d’autres clients (coûts de machines mutualisées, coûts d’équipes mutualisées …) et ne figurant pas dans le compte d’exploitation. De quoi diminuer parfois sensiblement le prix de vente et présenter un compte d’exploitation acceptable pour les revues internes du prestataire. Mais comment être certain que ces clients seront encore présents pendant toute la durée du contrat et permettront ainsi de maintenir l’équilibre économique global de l’activité ? Si cette méthode peut donner des prix séduisants pour un prospect, elle est extrêmement risquée : cette vision optimiste du compte d’exploitation au moment de la signature sera vite oubliée au quotidien.

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Coûts : les ordres de grandeur
Quel mix entre RH, Techno et Faire ou faire-faire ?
Perspective d'évolution

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Par Sonia Boittin Sonia Boittin, directeur associé, dirige les activités Benchmarking, Finances et Contrôle de gestion des SI au sein de KLC. Diplômée de l ’ESSEC, elle a suivi le cursus MBA à l ’Université de Birmingham. Sonia Boittin a commencé sa carrière dans des sociétés de services, et dans des fonctions de contrôle de gestion, notamment aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne. Depuis une dizaine d’années chez KLC, elle s’est spécialisée dans des missions d’organisation et de formation des maîtrises d’ouvrage de grandes entreprises pour mesurer, contrôler, ou réorienter leurs projets et services informatiques. _________________________________________________________________________________
KLC est une société de conseil avec une spécialité nettement affirmée : la rentabilité des SI. Depuis 14 ans, KLC réalise des missions de conseil opérationnel à la maîtrise d'ouvrage de grandes entreprises. Ses interlocuteurs sont aussi bien les directions générales et les directions utilisatrices que les DSI (ou "CIO"). KLC conduit des missions courtes et productives qui ont toujours pour objectif d'améliorer, de faire évoluer, de standardiser… et, en fait, de "rentabiliser" les SI de l'entreprise. Ces missions s'articulent autour de trois domaines interdépendants :
- L'organisation des maîtrises d’ouvrage utilisateurs, des DSI, et de leurs relations avec les prestataires externes.
- Le management de grands projets informatiques.
- L'externalisation de fonctions standard et récurrentes (après arbitrage entre faire ou faire faire).