Synthèse KLC (4e partie)
Les infogérances 2G

mercredi 25 juillet 2007

ASPECTS ECONOMIQUES : LES ORIGINES DES GAINS POUR LE CLIENT Les gains en infogérance peuvent être extrêmement importants (on peut voir, à terme, 30 %du coût annuel). Ils s’obtiennent toujours sur la durée, par exemple dans le cadre d’un plan à cinq ans. Ils nécessitent des investissements initiaux très lourds (jusqu’à 25 ou 30 % du coût de fonctionnement d’une année) ainsi que des efforts conjugués du prestataire, de la DSI cliente, et des utilisateurs (ou directions utilisatrices).

Les gains ont habituellement quatre origines distinctes
• Les mesures :
savoir exactement ce qui se passe, connaître les inducteurs de coûts (c’est-à-dire les niveaux de service, techniques ou événements qui pèsent fortement dans la constitution du coût global) et les comparer aux bonnes pratiques du marché.

• La gouvernance :
définir les services attendus, leurs limites et les niveaux de service, ainsi que les modalités pour les contrôler et les faire évoluer) préciser les rôles des différentes parties (utilisateurs, DSI, sous-traitants), donner aux maîtres d’ouvrage les bons leviers pour ajuster leurs besoins aux coûts globaux.

• Les classiques chantiers techniques
de documentation, industrialisation, automatisation, mutualisation … Ils nécessitent des prestataires de services qui ont déjà l’expérience, les méthodes, les outils, éventuellement les «usines centrales »et surtout les hommes pour conduire ces chantiers.

• Les aspects RH : l’ajustement des compétences (reconstruire son effectif informatique cible, avec les bons niveaux de compétences – techniques ou métiers – et avec les bons niveaux d’appels à l’extérieur). Ce chantier passe par des formations, reconversions, redéfinitions de postes et embauches.

A noter :
- Les limites du modèle « Standardisation + Mutualisation ».
- Le rôle essentiel des MOA dans l’obtention des gains.
- La nécessité de travailler dans la durée.

À l’expérience, chacun de ces chantiers apporte des gains comparables en importance.
• Les « systèmes de mesures »sont mis en place dans les six premiers mois.
• Les « systèmes de gouvernance » sont mis en place au cours de la première année.
• Les « industrialisations » sont progressivement conduites en deux ans (d’abord sur les sites clients, puis chaque fois que cela est pertinent, depuis des sites dédiés (souvent mutualisés). Ces chantiers peuvent impliquer des renouvellements de matériels, des déménagements et des refontes du réseau.
• Les « chantiers RH »sont les plus longs à conduire (cinq ans) car ils doivent prendre en compte des nouvelles politiques d’embauche, des recyclages progressifs et des départs naturels.

La séquence de mise en place des gains
1. Gains à service équivalent
Ces gains sont particulièrement importants quand – au départ – la solution interne est très peu optimisée (ce qui devient de plus en plus rare); même dans ce cas, ces gains ne sont pas négligeables (ex. : au moins 10 %).

• Réduction totale des effectifs affectés (par la mutualisation des fonctions d’experts ou de toutes les fonctions de type « surveillance » qui ne peuvent pas garantir un taux de charge stable). Dans le même temps, les équipes ont une plus grande technicité et bénéficient d’un meilleur support interne.

• Réduction des moyens utilisés : matériels, logiciels techniques, réseaux (standardisation des équipements, meilleurs taux de charge, regroupements et éventuellement meilleures conditions d’achat).

2. Ajustement des niveaux de service
C’est une source majeure de gains. Il ne s’agit plus de réaliser le même service avec moins de moyens, mais de modifier les services fournis pour qu’ils restent convenables (conformes aux attentes réelles des utilisateurs) tout en consommant beaucoup moins de ressources. Cette nature de gains atteint vite 20 % des coûts annuels.

− Suppression des services devenus inutiles
− Ajustement (souvent à la baisse) des niveaux de service ; ex. : cas des VIP, cas des travaux à la demande, horaires d’interventions.
− Solutions de secours différenciées
− Plus grande implication des utilisateurs (pour réaliser eux-mêmes des travaux simples ; ex. : e-help- desk, commandes en lignes, mises en place de moyens en spare).

Dans le même temps, les niveaux des services contractuels sont réellement mesurés et tenus.

3. Obtention de gains indirects
Ils ne contribuent pas à faire baisser les coûts informatiques, mais ils permettent à l’entreprise de mieux réaliser ses objectifs (chiffre d’affaires, satisfactions clients et personnel)
• Meilleure veille concurrentielle
• Flexibilité de la solution
• Démarrages plus rapides et plus sûrs des nouvelles applications
• Capacité de faire évoluer vers de nouvelles architectures si celles-ci permettent des économies importantes (liées aux changements des conditions de marché).

L’origine des gains vus du Client
Les gains économiques
Où se trouvent les écarts financiers entre une solution interne et une solution infogérance ? Le tableau ci-joint fournit des pistes de réponses : si on se place à iso fonctionnalités, et après résorption des coûts de transfert initiaux, il est possible d’atteindre des économies de l’ordre de 20 à 25 %.

Ce gain s’obtenant par mutualisation des ressources (en particulier des ressources de type expert), mais également par un meilleur sourcing des matériels et logiciels. Toute la difficulté consiste à mesurer de façon objective ces gains. Après 3 ou 4 ans, cela n’est de toute façon plus possible du fait de la forte évolution du périmètre.

Autres gains économiques
Au-delà des économies, les clients ont pris conscience de l’importance des gains qualitatifs suivants :
• Plus de lisibilité dans les comptes analytiques du périmètre infogéré : les investissements sont nettement séparés des dépenses récurrentes.
• Des études de rentabilité sont systématiquement réalisées avant le lancement d’un projet significatif. • Réduction des risques d’obsolescence et de défaillance en matière de sécurité physique ou logique.

Prérequis aux modèles financiers des infogérances 2G
Les points suivants sont désormais stabilisés.
• Séparation des coûts récurrents entre « prestations » et « mise à disposition de moyens ».
• Financements des projets de transformations de façon séparée des coûts récurrents.
• Modèle financier fondé sur des unités d’œuvre techniques, mais mesurables et contrôlables par le client ; ce modèle (et donc les coûts associés) doit rester valable pour des variations de volumes annuels d’unités d’œuvre compris entre -10 % et +30 % du volume au démarrage du contrat.
• Formalisation des règles d’établissement des coûts des mises en production selon une segmentation type ITIL (fix, changements mineurs, changements majeurs).
• Gratuité des devis (pour les extensions de périmètre) en infogérance de production.
• Gains de productivité automatiques − Par exemple, 4% sur les effectifs (iso volumes et iso fonctionnalités), 5 à 10 %sur les moyens matériels
• Indexations du prix des prestations : des formules basées sur les indices du marché et distinctes par poste de coût (prestations, fournitures matériels, logiciels et télécommunications).
• Paiement d’un dédit par le Client pour sortie anticipée pour convenance (au minimum, le dédit s’élève à 15 % du reste à facturer sur la durée du Contrat).
• Prestations de Réversibilité : ces prestations (transfert de documentation à jour, transfert des données, mise à disposition des serveurs …) sont réalisées sans coûts supplémentaires pour transfert sans assistance à un tiers professionnel.

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ASPECTS ECONOMIQUES COTE PRESTATAIRES Quelle est la rentabilité du Prestataire ?
Il serait extrêmement intéressant de connaître les mécanismes de rentabilité « côté prestataires ». Cela permettrait de mieux négocier, et au minimum d’éviter le dumping. Le dumping est de plus en plus fréquent, et c’est un réel danger car toutes les opérations de vente à perte d’infogérances se sont toujours soldées par des dysfonctionnements graves pour le client.

Mais ces mécanismes financiers sont des secrets très bien gardés. De plus, tous les prestataires n’ont pas les mêmes normes. (Sans compter ceux qui ne connaissent pas précisément leurs coûts de fabrication !) Nous estimons cependant que les principes exposés ici ne doivent pas être très loin des situations réelles.

Rappel : il est sain pour le prestataire (et aussi pour le client) que l’opération d’infogérance dégage une marge opérationnelle de plusieurs points. C’est un des facteurs clés de bon fonctionnement durable d ’un contrat.

Évolution de rentabilité sur la durée
On suppose que le compte d’exploitation infogérance est bâti sur les hypothèses et tendances suivantes :
• Affaire composée de services purs; pas de fourniture de matériels, logiciels ou infrastructures télécoms.
• La marge brute de l’affaire au moment de la signature est de 8 %, ce qui met l’opération tout juste à l’équilibre financier.
• La marge brute sur le périmètre initial de signature s’améliore d’année en année (par effet de gains de productivité et stabilisation) tendant vers 15 % la 5ème année.
• Le foisonnement (CA supplémentaire sur extensions de périmètre) est de 10 % du CA annuel la première année et de 20 % les années suivantes.
• La marge brute sur le CA de foisonnement est de 25 % (dès le départ).

Tendances issues de ce modèle.
La rentabilité de l ’infogérance sur la durée repose largement sur le foisonnement. La marge brute d’un foisonnement est supérieure à la marge initiale de l’affaire, ce qui permet - au global - à l’infogérant de dégager progressivement une rentabilité normale.

Rentabilité par ligne de service
Autre axe d’analyse de la rentabilité prêtée au prestataire : la marge par lignes de service. C’est le domaine Etudes qui est le plus contributeur en terme de marge, devant le domaine Exploitation. Le domaine Bureautique a vu ses marges s’éroder nettement car il est soumis à une vive concurrence, il est plus standardisé et il est généralement pris en charge par des intervenants à faible niveau de salaire.

Pour toutes ces raisons, les « grands » infogérants se limitent aux opérations globales ou complexes, et organisent la sous-traitance de toutes les tâches banalisables. Ils deviennent « intégrateurs de service ». Ils misent sur leur valeur ajoutée en management, organisation, méthodes. On peut dire aussi qu’ils ont inventé «l’infogérance au carré ». Le client doit alors vérifier si le niveau de marge laissé aux sous-traitants leur permet de survivre... * *
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MOA et infogérance
La maîtrise d’ouvrage de l’infogérance est assurée par le DSI. C’est le DSI qui, par délégation de la DG, coordonne les opérations de choix des options de sourcing, puis de consultation du marché et de signatures avec les prestataires retenus. C’est ensuite le DSI qui pilote les opérations d’infogérances qui ont été signées (préparation, démarrage, évolutions, terminaison). Dans ces différentes phases, le DSI travaille avec le concours de directions opérationnelles, et avec une implication de plus en plus forte des directions Métiers (les directions « utilisatrices », c’est-à-dire les clients de la DSI).

Quelle équipe côté client ?
Nous observons une tendance nette à la structuration de l’équipe Client très en amont du processus de sourcing. Les Directions « Supports » (Finances, Achats Juridiques …) des entreprises sont désormais sollicitées de façon quasi systématique.

L’équipe cible est le plus souvent composée :
• D’un leader, disposant d’une délégation de la Direction Générale formalisée dans une lettre de mission. Ce leader est en général le DSI.
• De cinq groupes d’acteurs à coordonner par le leader :
- Métiers
- Finances et Achats
- RH
- Juridique et Sécurité
- Technique
• D’un project office en charge de la coordination et du suivi de l’avancement des travaux. Soit en final, une équipe où les représentants « techniques » ne sont plus majoritaires !

Qui a la responsabilité du service vis-à-vis des métiers ?
Quel que soit le niveau d’infogérance, ce sont toujours le DSI et son équipe qui restent responsables du service informatique vis-à-vis des métiers et des utilisateurs. Ils doivent d’ailleurs avoir des conventions de service directes avec leurs clients internes.
Ces conventions reprennent (de façon simple, et transparente pour les utilisateurs) les engagements qu’ont pris les divers prestataires auprès de la DSI.

Citations de clients sur leurs responsabilités
« L’externalisation des opérations n’entraîne pas l’externalisation des responsabilités.»
« Sauf en cas de tromperie manifeste, les erreurs sont de la responsabilité de la maîtrise d’ouvrage du contrat, même si la faute est chez le prestataire.»
« L’informatique ne fait qu’instrumenter les processus du client ; le client reste responsable de ses processus, même en cas de défaillance informatique.»

Sur le rôle futur des « Métiers »
Les trois générations d’infogérance

Les Métiers attendent l’infogérance de troisième génération (« G3 »)
Les directions métiers étaient assez peu impliquées dans les premiers choix d’infogérance (G1); il s’agissait de leur donner le même service, les gains par automatisation ou mutualisation étant réalisées sans leur concours. Actuellement (avec l’infogérance G2), les métiers sont directement sollicités pour permettre une « 2ème couche de gains »; il s’agit d’ajuster les services qui leur sont fournis (et globalement de réduire les services trop consommateurs de ressources).

Dans l’étape suivante, il y aura lieu de remettre à plat les fonctionnalités, en s’appuyant éventuellement sur des formes plus poussées d’externalisation. Cela concerne les choix de type ASP ou BPO, qui seront essentiellement décidés par les directions « Métiers ».

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Demain : dernière partie
Points soulignés par les DSI
Résumé des conditions de succès

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Anne Emilian est manager à KLC. Elle est spécialisée dans les missions de conseil en infogérance. Elle a notamment en charge l’animation de l’Atelier des DSI sur l’infogérance.

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KLC est une société de conseil avec une spécialité nettement affirmée : la rentabilité des SI. Depuis 14 ans, KLC réalise des missions de conseil opérationnel à la maîtrise d'ouvrage de grandes entreprises. Ses interlocuteurs sont aussi bien les directions générales et les directions utilisatrices que les DSI (ou "CIO").
KLC conduit des missions courtes et productives qui ont toujours pour objectif d'améliorer, de faire évoluer, de standardiser… et, en fait, de "rentabiliser" les SI de l'entreprise.
Ces missions s'articulent autour de trois domaines interdépendants :
- L'organisation des maîtrises d’ouvrage utilisateurs, des DSI, et de leurs relations avec les prestataires externes.
- Le management de grands projets informatiques.
- L'externalisation de fonctions standard et récurrentes (après arbitrage entre faire ou faire faire).