Synthèse KLC (5e partie)
Les infogérances 2G

jeudi 26 juillet 2007

POINTS SOULIGNES PAR LES DSI

Au cours de l’atelier client, les DSI ont -notamment - donné leur avis sur les principaux points structurants d’une démarche de sourcing en infogérance. À noter qu’il se dégage un consensus net sur l’ensemble des points cités ci-après, à l ’exception de la durée des contrats : les pratiques contractuelles de chacune des entreprises en matière d’achat prenant le pas sur la pratique « infogérance ».

Importance de la réalisation d’une Étude stratégique de sourcing :
Fondamental ! Avec, si possible, la participation de la Direction Générale de l’entreprise cliente. Cette étude ne doit cependant pas se limiter à la problématique du faire ou faire-faire mais être élargie notamment aux relations DSI – Maîtrise d’ouvrage métiers et également à l’évolution des ressources informatiques (cf.point suivant).

Nécessité d’établir une politique de gestion des ressources informatiques à 5 ans
Ce sujet particulièrement délicat est, selon le collège des DSI, à aborder de façon prioritaire notamment dans le cadre d’une infogérance de 1 ère génération.

fondé d’un lotissement en trois parties du périmètre à externaliser
Bien Cela dépend bien évidemment de la taille de l’entreprise et du périmètre concerné par l’opération d’externalisation. Quand cela est possible, « trois lots » est la solution optimale. Elle permet, dans la durée, une saine émulation entre les prestataires, au moins pour les lots « aux frontières ».

Durée du contrat
Les avis restent très partagés sur le sujet de la durée du contrat. Trop de paramètres tactiques ou pratiques de l’entreprise rentrent en jeu pour qu’un consensus général se dégage.

Avis de KLC : une infogérance réussie demande des transformations lourdes qu’il faut financer, mettre en place et stabiliser. Il faut plusieurs années pour cela. De plus, les prestataires sont souvent prêts à beaucoup de concessions pour une durée de contrat de 4 ans (au moins). Un levier potentiel à activer pendant la phase de négociation.

Consulter en priorité l’infogérant sortant avant remise en concurrence
Lorsque le contrat se déroule bien, c’est une évidence pour l’ensemble du collège des DSI présents. C’est aussi un signal fort à destination du marché. Les consultations dites de « renouvellement », si elles sont lancées, le sont alors de façon totalement ouvertes : de quoi motiver les équipes commerciales !

Solution à construire de façon itérative
Unanimité sur ce point : cela laisse un large champ de créativité aux prestataires consultés. Ce qui est tout de même facile pour les opérations de renouvellement.

Nombre de prestataires consultés (après RFI)
Selon les DSI, cela dépend de la taille du projet d ’infogérance. Dans le cas de contrat de taille importante, il y a convergence vers 3 ou 4 prestataires consultés au stade post RFI.

Les clauses juridiques du contrat sont imposées par le client
Unanimité de la part du collège de DSI : ne jamais négocier sur la base d’un contrat prestataire, qui a pour caractéristique majeure de défendre les intérêts...du prestataire. Cela ne va pas forcément dans le sens de la standardisation des contrats d’infogérance, qui sera peut-être au rendez-vous des infogérances de 3ème génération !

Bilan précis de l’existant produit par le client
Oui, fondamental pour les premières infogérances et le plus tôt possible dans le cycle de sélection du prestataire.

Due Diligence réalisée par deux prestataires en parallèle
À noter : les DSI souhaiteraient évoluer vers des due diligences à deux prestataires à des fins de négociation commerciale. Prudence tout de même ! Cela incite les prestataires à minimiser les redressements. Et tout écart non mis en évidence lors de la due diligence resurgira tôt ou tard dans l’exécution du contrat et sera source de discussions entre client et prestataire.

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RESUME DE CONDITIONS DE SUCCES (VISIONS KLC)

Les conditions de succès de la deuxième infogérance
Nous soulignons que – pour l’essentiel – ces conditions s’appliquent aussi à la première infogérance. La principale différence entre 1G et 2G tient aux aspects sociaux. Les difficiles questions de reconversions ou transferts de personnel ne se posent généralement plus à la deuxième infogérance.

- Définir une stratégie de sourcing à 5 ans
Que garder, comment lotir, comment interfacer, où trouvera-t-on les compléments d’expertise nécessaires ? Il s’agit de tracer les lignes de partages entre les fonctions internes (DSI, DI, MOA, Métiers, Supports fonctionnels) et externes (infogérant principal, prestataires de rang 1, prestataires de rang 2, éditeurs, conseils ponctuels).

- Organiser l’équipe interne « Projet infogérance »
Équipe pluridisciplinaire, où les spécialistes techniques ne sont plus les leaders.

- Lancer un RFI (mise à jour de l’état du marché)
Connaître les nouveaux acteurs, les nouveaux comportements, les succès, les échecs. Et discuter au maximum avec des clients représentatifs.

- Bétonner les règles de gouvernance attendues
Comment valider les transformations, comment contrôler le fonctionnement récurrent, mais aussi comment rechercher en permanence des progrès ou des changements radicaux (en fonctionnalités ou architecture).

- Réaliser un inventaire précis de la situation actuelle
Points à connaître : volumes, qualité, niveaux techniques et coûts directs. Curieusement, ce travail est très rarement fait avant les consultations; parfois, il n’est réalisé qu’après signature et par le seul prestataire. Dans le cas d’un renouvellement, cet inventaire doit se doubler d’un audit de réversibilité.

Résumé de points clés

- Redéfinir le système de suivi financier
Assurer un continuum entre les factures reçues des infogérants, les refacturations internes, la mise en évidence d’inducteurs de coûts pour les métiers et faciliter des suivis analytiques ou des benchmarkings.

- Lancer un Request For Service &Technology (RFS&T)
Consultation demandant à quelques acteurs préqualifiés comment ils répondraient aux objectifs stratégiques de l’entreprise en respectant les principes de gouvernance et de facturation. Le travail interactif qui en résulte permet de trouver les solutions innovantes qu’un RFP classique ne peut révéler.

Veiller à respecter au plus près les référentiels internationaux
- En particulier ITIL et eSCM.

- Lancer un Request For Quotation
Qui demande de réaliser les bonnes solutions issues du RFS &T et permet de comparer objectivement et complètement les deux ou trois propositions encore en lice.

- Conduire la négociation finale avec un seul prestataire
- Accompagner en interne les changements de méthodes ou de mentalité

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Anne Emilian est manager à KLC. Elle est spécialisée dans les missions de conseil en infogérance. Elle a notamment en charge l’animation de l’Atelier des DSI sur l’infogérance.

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KLC est une société de conseil avec une spécialité nettement affirmée : la rentabilité des SI. Depuis 14 ans, KLC réalise des missions de conseil opérationnel à la maîtrise d'ouvrage de grandes entreprises. Ses interlocuteurs sont aussi bien les directions générales et les directions utilisatrices que les DSI (ou "CIO").
KLC conduit des missions courtes et productives qui ont toujours pour objectif d'améliorer, de faire évoluer, de standardiser… et, en fait, de "rentabiliser" les SI de l'entreprise.
Ces missions s'articulent autour de trois domaines interdépendants :
- L'organisation des maîtrises d’ouvrage utilisateurs, des DSI, et de leurs relations avec les prestataires externes.
- Le management de grands projets informatiques.
- L'externalisation de fonctions standard et récurrentes (après arbitrage entre faire ou faire faire).