Flux RSSYves de Talhouët, pdg de HP France
La France a plus que jamais une carte à jouer
Après une période mouvementée qui a conduit Mark Hurd aux commandes de l'entreprise, HP semble être désormais dans une période faste qui l'a menée à la première place de ce marché, à la première place des PC et à la seconde des serveurs. HP sera le premier fournisseur informatique qui dépassera le seuil symbolique de 100 milliards de dollars de chiffre d'affaires avec une activité toujours largement consacrée à la production de matériels : PC, serveurs, imprimantes... Responsable de la filiale française depuis un an, Yves de Talhouët explique la stratégie de l'entreprise et précise le rôle particulier que peut jouer la filiale française. Propos recueillis par Guy Hervier.
Vous avez précédemment dirigé un éditeur de logiciel et vous êtes aujourd'hui à la tête d'un constructeur informatique. Quelles sont les grandes différences entre les deux ?
Yves de Talhouët : HP est une société beaucoup plus complexe avec de nombreux segments de clients, business models, produits... s'adresse à la fois aux entreprises et au grand public. Ce qui rend la tâche beaucoup plus difficile. Ce qui confère aux filiales plus d'autonomie et de capacité d'initiatives aux filiales dans la mesure où il est plus difficile de piloter l'ensemble d'un seul point. Cela n'empêche pas d'avoir un reporting important et précis avec le siège.
Si l'on regarde IBM France au fil des ans, on observe qu'elle est passée d'une véritable entreprise avec des centres de production et de R&D à une antenne commerciale de la Corp. Pour autant que vous puissiez en juger puisque vous êtes chez HP depuis une année seulement, comment voyez-vous l'évolution des liens entre HP France et sa maison mère une relativement longue période ?
Y.-d.-T : Etant donnée la complexité de nos métiers, les filiales, et notamment la filiale française, ont un large champ d'intervention. Certes, il est vrai qu'il n'y a plus de fabrication en Europe, mais cela est le résultat d'une réduction importante du nombre d'usines et beaucoup de sous-traitance. C'est d'ailleurs une évolution générale. Mais, HP France bénéficie de son histoire, elle héberge le siège européen de l'activité PC avec une forte expertise logistique, de centres de développement logiciel à Sophia-Antipolis et à Grenoble qui regroupent un peu moins de 500 personnes. Un de mes rôles est de défendre l'idée de la compétitivité de la France dans ce domaine pour maintenir et surtout développer ce type d'activité.
Comment faites-vous pour défendre cette idée face au rouleau compresseur de la délocalisation dans des pays comme l'Inde où la main d'œuvre est à la fois de qualité et moins chère ?
Y.-d.-T : Sans doute, mais nous ne manquons par d'arguments. Il y a d'abord l'expertise et le niveau de qualification de nos collaborateurs et donc de la qualité de l'objet produit, c'est-à-dire du logiciel. Il y ensuite l'infrastructure générale du pays. Enfin, la capacité à garder ces deux avantages sur une longue durée. Les points négatifs que ne manquent pas de pointer nos dirigeants sont la rigidité du marché de l'emploi et le faible nombre d'heures travaillées par rapport aux pays comparables au nôtre. Ce dernier point est heureusement contrebalancé par une productivité horaire élevée.
Concernant la qualité de la formation française, que doit penser Mark Hurd s'il venait à lire le classement de l'Université de Shanghai ?
Y.-d.-T : Nous avons un double problème en France. Le premier concerne la désaffection des jeunes pour les disciplines scientifiques. Pour y pallier, on travaille au niveau du Syntec. Le second a trait à un certain manque de dynamisme de nos universités et des écoles de second rang pour revenir au premier plan. Cela étant, les qualités de l'ingénieur français sont très larges : dur à la tâche, sérieux, astucieux... Il suffirait de peu de choses pour corriger nos faiblesses.
Vous parlez de qualité de l'objet produit. Arrive-t-on à la mesurer précisément quand il s'agit du logiciel ?
Y.-d.-T : Oui, nous utilisons toute une batterie d'indicateurs, par exemple le nombre de bugs en pré-test, en test, en production par millier de lignes de codes... Ces indicateurs confirment la qualité de nos développeurs français et montrent qu'un schéma de sous-traitance complète de la production de logiciel n'est pas la bonne. Il ne s'agit pas de lutter contre l'offshoring - c'est une bataille perdue d'avance -, mais de trouver l'équilibre optimal entre ce qui peut être fabriqué en France et ce qui doit être externalisé afin de renforcer la compétitivité globale de la France. Il y a des décisions stratégiques au niveau global de l'entreprise, par exemple pour réorganiser l'appareil de production, mais il y a aussi le niveau tactique où faut réfléchir au cas par cas, projet par projet.
Depuis que vous avez intégré HP, il y a un an environ, votre vision de l'entreprise a-t-elle changée ?
Y.-d.-T : Je suis venu chez HP pour travailler sur un projet de croissance. De ce point de vue, je n'ai donc pas été déçu. Aujourd'hui, après que les efforts demandés par les responsables de l'entreprise ont été accomplis, la France est désormais sur la même dynamique que l'ensemble de l'entreprise. J'ai trouvé une entreprise plus sophistiquée et plus diverse que ce que je pensais en termes de nombre de métiers, de business models, d'expertises.
L'histoire d'HP de ces dernières années a été assez mouvementée avec des rachats successifs importants qui ont fait que la société est devenu le numéro mondial de l'informatique. Il fut un temps où l'on parlait beaucoup de la HP Way. Est-il possible dans la cadre d'une telle évolution de garder la même culture d'entreprise ?
Y.-d.-T : Je ne peux porter de jugement sur une longue période, mais au vu de ce que vous venez de dire, j'ai été frappé de la très forte culture d'entreprise et de ses valeurs lorsque j'y suis entré. Bien sûr, cette culture n'est pas statique, mais je pense que la HP Way est toujours d'actualité. Au fil des ans, HP a développé une culture de performance et d'efficacité et cela n'empêche pas que l'entreprise a beaucoup de respect pour ses employés. Le maintien de cette efficacité demande une attention de tous les jours. La direction mondiale de l'entreprise la revendique toujours. Il y a eu évidemment des difficultés, en particulier la saga concernant le conseil d'administration, mais les mesures correctives ont été prises. Autre question, les décisions de restructuration qui ont été prises il y a deux ans, sont-elles contraires à ces valeurs ? D'un point de vue externe - puisque encore une fois je n'étais pas dans l'entreprise -, ces décisions ont-elles été contraires à ces valeurs. Je pense que non dans la mesure où il n'est écrit nulle part que l'entreprise doit garantir à vie l'emploi de ses salariés. Il y a eu évidemment beaucoup de charges émotionnelles. Aujourd'hui, nous sommes partis sur de nouvelles bases vers la croissance, l'embauche...
HP a entrepris une restructuration de ses centres de données pour ses besoins propres de 85 à 6. Ces six centres sont tous basés aux Etats-Unis (en fait trois paires). Cela ne donne--t-il pas l'image d'une entreprise qui se referme sur elle même ?
Y.-d.-T : Cette réorganisation s'est faite sur des critères économiques et techniques. Il fallait que les centres soient à proximité géographique pour permettre un très haut débit. D'où le choix d'Austin, Houston et Atlanta. Par ailleurs, un collaborateur d'HP doit pouvoir avoir accès aux trois centres. Mais il n'y a eu aucune volonté de repli car dans le même temps, HP a ouvert un centre de R&D à Saint-Pétersbourg. Un centre de recherche est certainement plus stratégique qu'un centre de données. Parallèlement, nos centres de données clients sont, eux, répartis dans le monde entier. On a par exemple réussi à convaincre la direction d'HP d'investir massivement pour moderniser le centre de l'Isle d'Abeau, un effort qui représente plusieurs dizaines de millions de dollars. Ce dernier a d'ailleurs un centre miroir basé à Grenoble avec lequel il est relié en fibre optique.
Parlons un peu de produits. Vous avez récemment annoncé le BladeSystem 3000, petit frère des BladeSystem 7000 introduits en juin. Lorsqu'on vous écoute, les serveurs lame présentent tous les avantages. Quelle place voyez-vous pour ce type de serveurs ? Pourquoi la substitution ne s'opère-t-elle pas plus rapidement ?
Y.-d.-T : Nous pensons effectivement que les serveurs lames deviendront omniprésents et le format blade intégrera aussi le stockage. D'ailleurs, nos centres en sont équipés à 100 % et les taux de croissance des serveurs lames sont très élevés. Mais, il y a une inertie qui est liée au remplacement du parc .
Pensez-vous que le projet Itanium était une bonne idée ? Fallait lancer une nouvelle architecture ?
Y.-d.-T : Il existe encore beaucoup d'applications ou d'environnements d'exploitation qui ont besoin de gros serveurs Unix de haute performance. Le souhait d'un vendeur de matériel d'aller vers un nombre très restreint de standards est louable, mais il y a des applicatifs qui ont des besoins très spécifiques. Le marché des serveurs Itanium est-il en train d'exploser ? Non, bien sûr. Mais Itanium rend un service indispensable pour certains de nos clients.
Du côté des PC, la situation de leader de Dell semblait établie pour longtemps et la situation d'HP apparaissait bien difficile. D'ailleurs, quand Mark Hurd est arrivé, des informations avaient circulé sur la possibilité pour HP de céder cette activité, dans le sillage d'IBM. Aujourd'hui, rien ne va plus pour Dell et la situation d'HP s'est complètement retournée. Même si à 3,9 %, la rentabilité des PC reste très inférieure à celle de l'activité imprimantes. Que s'est-il passé ?
Y.-d.-T : D'abord, nous n'avons aucune idée de céder l'activité PC qui est rentable en soi mais qui a des effets induits sur les autres produits (serveurs, imprimantes), de marque, mais aussi de volume. Des effets de parc chez les clients. Nous pourrions en particulier être le fournisseur global pour les particuliers. Etre présent sur le marché des PC et des serveurs nous permet d'être le premier client d'Intel et donc de bénéficier de conditions commerciales particulièrement avantageuses. De notre point de vue, IBM a fait une erreur en cédant son activité PC. A terme, cela va rendre son activité serveurs non compétitive.
Concernant la baisse de régime de Dell, on confond souvent la stratégie avec son exécution. La stratégie de Dell pouvait être bonne, mais sa mise en oeuvre laisse à désirer. Evidemment c'est toujours facile à dire a posteriori. Ce qui est très difficile, c'est de faire l'analyse quand le problème se pose et de savoir s'il faut modifier la stratégie ou seulement améliorer l'exécution. Toutefois, le modèle direct pose un problème, qui est qu'il ne permet pas de bien toucher les particuliers qui achètent massivement dans la distribution, alors que c'est ce marché qui dope les ventes aujourd'hui. De notre côté, nous pensons avoir un bon modèle de commercialisation plus équilibré : direct/indirect, grand public/entreprises. Notre position s'est largement améliorée car nous avons largement améliorée notre qualité d'exécution depuis deux ans. Dans cinq ans, la situation pourra être différente.
On parle beaucoup du Web 2.0 et de la consumérisation des technologies de l'information et l'on observe que les particuliers sont désormais en avance dans l'utilisation des technologies par rapport aux entreprises. Le fait d'être présent sur les deux marchés vous donne un avantage ?
Y.-d.-T : Oui, sans aucun doute. Le rapport entre l'utilisateur et sa machine - ce que nous appelons dans notre jargon le Total Customer Experience - a considérablement changé. Depuis trois ou quatre ans, pour la première depuis les débuts de l'informatique, l'innovation est clairement tirée par les particuliers. D'ailleurs, ce sera de l'intérêt des entreprises d'offrir à leurs futurs salariés un environnement de travail de qualité comparable à ce qu'ils connaissent en tant que particuliers.
De notre côté, cette double présence nous permet de mieux comprendre comment les gens achètent leurs produits informatiques, comment ils les complètent et les utilisent, comment ils utilisent l'interface homme/machine... Pour l'heure, les innovations sortent de nos labos et commencent à être injectées dans les produits. Nos chercheurs travaillent beaucoup sur les thèmes de convergence - PC/TV, maison/entreprise - et sur la constitution et l'organisation des communautés. Aux Etats-Unis par exemple, pour échanger ou travailler sur des documents, les jeunes utilisent Facebook plutôt que la messagerie. Les entreprises vont devoir prendre en compte ces évolutions.
HP reste encore un acteur mineur dans le domaine du logiciel. Quelles sont ses ambitions ?
D'abord, nous nous ce sommes pas vraiment un acteur mineur du monde du logiciel. Nous sommes le sixième ou le septième éditeur mondial dans le domaine avec un chiffre d'affaires d'environ deux milliards de dollars. Nous avons des ambitions, mais dans un périmètre bien circonscrit qui est celui de la gestion de l'infrastructure et des applications. Notre idée est de constituer la suite intégrée nécessaire au DSI pour gérer son data center. C'est encore un marché qui est très fragmenté sur lequel nous avons largement atteint la taille critique. Nous avons constitué l'ossature de l'offre dont nous avions la vision et si vous observez les acquisitions les plus récentes, elles concernent des modules fonctionnels très spécifiques. Cette offre répond à un besoin d'industrialisation de l'informatique qui est prégnant, mais relativement nouveau chez les DSI. Dans ce cadre, on commence à découvrir les bienfaits de la suite intégrée alors que jusqu'ici la problématique était plutôt centrée sur des besoins particuliers : helpdesk, test applicatifs, gestion du portefeuille applicatif... Et pour monter d'un niveau, la suite intégrée est parfaitement adaptée.
Quelle est la place des services dans l'activité HP ? Cette activité est-elle inexorablement placée sous le signe de la délocalisation ?
L'activité services est très importante chez HP, tout particulièrement en France, puisqu'elle représente près de la moitié de ses salariés, environ 65 000, avec une bonne rentabilité. Elle est répartie en trois activités : maintenance, externalisation, conseil et intégration. Ces trois activités correspondent avec des logiques différentes. La maintenance et support de nos produits peut bénéficier assez largement de la délocalisation. L'externalisation s'applique aux PC, aux serveurs et aux imprimantes. D'où l'intérêt d'être présent sur les trois marchés. L'externalisation peut aussi largement bénéficier de la délocalisation. Enfin, le conseil et l'intégration sont fortement centrés sur l'infrastructure. Dans ce domaine, il faut trouver le bon équilibre entre délocalisation et services de proximité. Car, pour ce type d'activité, il est important d'être proche du client. Mais il faut en permanence faire une analyse coût/avantage pour rééquilibrer l'organisation des services. Par exemple, le coût de la main d'œuvre qualifié en Virginie du Sud est plus bas qu'en Inde. Dans cette évolution, la France a une carte à jouer et elle doit comprendre que rien n'est joué.
Les commentaires
Monsieur YdeTALHOUÊT?
Vous n'avez pas répondu à mon courrier de mécontentement du 07 Mai passé !!!
Votre carte à jouer doit commencer, il me semble, par LA SATISFACTION TOTALE de vos clients....
Merci de votre réponse
Respectueusement
Lionel OEUVRARD
Par OEUVRARD le 26/06/2009 à 07:43
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