Outsourcing : le retour au réalisme

jeudi 04 octobre 2007

Par Guy Hervier. Après une vague d'enthousiasme un peu trop débordant, les entreprises sont revenues à plus de réalisme et de pragmatisme dans leur stratégie d'outsourcing de leurs différentes fonctions, ce que l'on appelle outre-Atlantique le Business Process Outsourcing en adapter à la fois le périmètre et le retour vers des zones géographiques moins lointaines comme l'Europe de l'Ouest ou le Maghreb. Telle est l'idée que défend l'European Outsourcing Association (EAO). En fait, « l'outsourcing n'est qu'un des aspects de la réorganisation des entreprises qui sont passées d'un modèle intégré à une organisation qui s'apparente à une chaîne logistique et dont la chaîne de valeur est en totale recomposition », commentait Elie Cohen, directeur de recherche au CNRS et professeur à Sciences Po et membre du Conseil d'Analyse Economique auprès du Premier Ministre, à l'occasion de la conférence de l'EOA.

Mondialisation, technologies de l'information et pression financière

La réorganisation des entreprises que l'on observe actuellement résulte de 3 facteurs explique Elie Cohen. D'abord la mondialisation dont une des premières manifestations remonte aux années 70 avec les premières actions de Motorola qui cherchait à délocaliser certaines activité de fabrication. Dans ce domaine, le phénomène peut se mesurer sur trois dimensions : le travail non qualifié, le travail qualifié et les activités hautement capitalistiques qui mettent en oeuvre des systèmes techniques complexes.

Second facteur, les technologies de l'information qui permettent le travail à distance et collaboratif et qui a réduit considérablement ce que les économistes appellent les coûts de transaction. Ce qui ne justifie plus d'organiser une activité dans le cadre d'une entreprise, mais peut désormais se faire dans une chaîne logistique.

Enfin, le dernier facteur qui a préexisté aux deux autres qui a déclenché le phénomène, est lié à la pression financière. Au début des années 70, le modèle était celui des conglomérat regroupant différentes activités permettant de diluer les risques et d'associer des cycles longs et des cycles courts. Toujours dans les années 70, des opérateurs financiers ont préempté les parties de ces conglomérats les mieux valorisées. Puis vinrent les fonds d'investissement et enfin les entreprises qui se sont dits qu'elles pouvaient être acteurs dans ce mouvement de fond. « C'est le cas (désastreux) de la CGE qui s'est transformé en Alcatel, puis plus récemment Alcatel-Lucent en se recentrant sur un ou deux secteurs d'activités et en mettant en oeuvre le concept de Fabless Company », note Elie Cohen.

Apple réinvente le consumer electronics

L'industrie du consumer electronics est aussi un bon exemple de cette évolution, poursuit-il. Les entreprises européennes et américaines ont cessé leur activité de fabrication. Thomson Multimédia dont 95 % de l'activité était représentée la fabrication multimédia s'est totalement reconvertie car il est clair qu'elle ne pouvait pas lutter sur des activités de fabrication standard par rapport aux pays à main d'œuvre bon marché. Le rapport du coût de main d'œuvre manufacturière non qualifiée entre la Chine et l'Allemagne est de 1 à 27. « Dans le consumer electronics, explique Elie Cohen, Apple n'est pas revenu au premier plan en fabriquant une produit plus sophistiqué sur le plan technologique, mais en proposant une nouvelle idée basée sur trois éléments : un nouveau concept de produit, le design (Apple a toujours mis l'accent sur cette aspect des produits, ce que nombre de constructeurs informatiques ont longtemps laissé au second rang) et un nouveau business model basée sur le couplage iPod/iTunes qui n'est une nouvelle manière de consommer un produit ».

En prenant l'exemple de General Electric, cette évolution vers l'outsourcing s'opère en quatre phase. La première concerne l'externalisation de fonctions de l'entreprise. Dans un deuxième temps, elle est passé à une phase délocalisation vers des pays émergents. GE a ensuite donné plus d'autonomie en filialisant cette structure pour enfin céder une partie de capital en permettant à cette nouvelle entité, rendue indépendante, d'offrir ces services à d'autres entreprises. Toutefois, l'externalisation des processus de conception et de fabrication favorise-t-elle le développement de la propriété intellectuelle. Ce n'est pas si sûr comme le montre une enquête réalisée par The Economist Intelligence Unit sur la gestion des connaissances dans le secteur industriel. (Voir l'article sur Les liens entre externalisation et la propriété intellectuelle ).

Après des périodes d'excès dans la pratique de l'externalisation qui se sont traduits par des échecs cuisants comme celui de la JP Morgan, les entreprises ont désormais compris que tout n'était pas possible et que l'externalisation n'était la fin d'un processus, mais le début. « La réduction des coûts n'est plus la seule motivation, affirme Armand Angeli, vice-président de l'EOA. Les améliorations de la qualité de services, l'accès à des experts et le recentrage sur le cœur de métier sont maintenant les raisons les plus cités. De même, les bénéfices en terme de coûts sont revenus dans des zones plus raisonnables. Là où de manière inconsidérée on parlait de gain de 50 %, on se situe plus souvent entre 10 et 20 %, ce qui est beaucoup plus réaliste et en ligne avec les résultats observés ».

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Juridique : dix bonnes pratiques dans la préparation, la négociation et le suivi des contrats
Identifier au plus tôt les enjeux spécifiques du projet d'outsourcing
Etablir un cahier des charges adapté aux besoins
Impliquer en amont les puristes du client et du prestataire dès la rédaction du cahier des charges
Audit préalable (client) et due diligence (prestataire) de l'existant afin de déterminer le périmètre des prestations, les niveaux de service existants et les objectif de l'outsourcing
Constituer une équipe permanence pour piloter le projet intégrant les différentes compétences internes (finances, achats, ressources humaines, juridique, direction métier)
Faire participer le (s) prestataires à certains ateliers de travail
Avoir des processus d'historisation de toutes les étapes
Adopter une structure dynamique propice aux évolutions et à une contribution des différentes équipes
Trouver les mécanismes vertueux qui permettent de faire vivre le contrat
Le client doit garder la main sur la gestion de la stratégie et l'évolution du contrat.