IBM met plein cap sur les marchés émergents

lundi 17 décembre 2007

20071217_04 « IBM est la seule entreprise informatique traditionnelle qui a survécu, mais ce n'est plus un constructeur informatique », expliquait Curt Carlson, directeur du SRI Institute, un institut de recherche de la Silicon Valley dans le cadre d'une présentation sur l'innovation. Il est vrai que peu d'entreprises se sont réinventées à ce point. D'abord en redéfinissant son activité très largement vers les services aux dépend du matériel. Ensuite en réorganisant sa force de travail. Sur ce point, Big Blue vient d'indiquer que sa filiale indienne comprendrait 73 000 personnes à la fin 2007, devenant ainsi et de loin la première entité derrière IBM Etats-Unis.

Rappelons qu'à l'origine IBM signifiait International Business Machines. International et Business restent plus que jamais d'actualité. En revanche, Machines n'est plus tout à fait adapté et IBM devrait désormais s'appeler IBS pour International Business Services. Dans les études de marché ou les statistiques, IBM n'est plus comptabilisé comme un constructeur informatique comme HP, Dell ou Sun, mais bien comme une entreprise de services. Dans son rapport annuel 2006, IBM indique que sa stratégie est de désinvestir dans ce que les américains appellent les « commodizing product lines » autrement dit les produits à faible valeur ajoutée et à faible croissance et de procéder à des acquisitions à haute valeur ajoutée capables de tirer partie de l'infrastructure de l'entreprise. Le PC étant clairement pour IBM un produit appartenant à la famille des commodités.

Plein cap sur les services

Le rachat de PwC Consulting, l'activité conseil de PricewaterhouseCoopers en 2002 a marqué un point d'orgue de stratégie. D'un coup, IBM Global Services passait de 30 000 à 60 000 personnes devenant la première société de conseil mondial. Ensuite, IBM a continué à se désengager du matériel en cédant sa division PC au constructeur Chinois Lenovo en 2004 et s'est lancé dans une intense politique d'acquisition d'éditeurs de logiciels. La dernière en date étant celle de Cognos en novembre dernier pour 3,4 milliards d'euros.

Aujourd'hui, IBM se réorganise très clairement pour tirer parti de l'expertise des pays émergeants, de l'avantage comparatif que procurent ces pays et aussi du développement de ces marchés. Rarement aucune entreprise n'a engagé une réorganisation aussi importante de ses forces vives. On se souvient qu'en 2005, la compagnie avait décidé de supprimer quelque 13 000 emplois dont plus de 10 000 sur le Vieux Continent. Dans le même temps, elle avait décidé de se renforcer dans certains pays comme ceux qui constituent l'acronyme BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine). De fait, le nombre de salariés de cette zone devrait être de l'ordre de 100 000 à la fin 2007 sur un peu plus de 350 000 salariés que compte l'entreprise.

C'est très clairement l'Inde qui est la destination privilégiée. En 2002, IBM n'y comptait que 6000 salariés. A la fin de 2007, IBM en Inde devrait atteindre 73 000 personnes devenant ainsi, et de loin, la première filiale internationale. Aux Etats-Unis, IBM emploie environ 125 000 personnes. Parallèlement, les « grandes filiales » se réduisent comme peau de chagrin. La France par exemple comptait 24 000 salariés en 1993 avec des entités de production à Bordeaux ou à Montpellier. Aujourd'hui, elle réunit environ 10 000 salariés.

Les motivations pour ces transferts d'emplois sont multiples. D'abord, tirer parti de la différence de salaires très importante. Un développeur avec expérience en Inde peut prétendre à un salaire de 15 000 dollars par an contre 75 000 dollars pour son homologue américain. Selon le Gartner, un spécialiste en maintenance d'applications gagne 25 dollars de l'heure à comparer à 87 dollars aux Etats-Unis. Ensuite de faire appel à une main d'œuvre extrêmement qualifiée. Car l'avantage de salaire n'est pas la seule raison pour ce transfert qui ne dit pas son nom. Richard Moffat, Vice President d'IBM interviewé par le New York Times à l'occasion de la restructuration de 2005, est très clair : « ceux qui pensent qu'il n'y a là qu'un arbitrage sur la base de coûts salariaux sont à côté, il s'agit surtout de compétences ». Enfin, il s'agit de tirer parti de la croissance des marchés des pays émergeants.

Largement au-delà de la zone BRIC

Dans un mémo interne, Sam Palmisano, CEO d'IBM, a révélé qu'il avait décidé de consacrer une enveloppe supplémentaire de 1,6 milliard de dollars en marketing (plus exactement en SG&A : Sales, General and Administration) par rapport aux montants de 2006 afin de tirer parti de la croissance de ces marchés, avec une attention particulière pour la zone BRIC. Sur les trois dernières années, explique le CEO d'IBM, nous avons réalisé une croissance de 22 % (sans tenir compte de l'activité PC). L'activité de la zone BRIC a compté pour 1 point des 4 % de croissance de l'exercice 2006. Mais la zone BRIC n'est pas la seule à compter, le CEO d'IBM mentionne aussi l'Asie du Sud-Est, l'Europe de l'Est, le Moyen Orient, l'Afrique et l'Amérique Latine. Un ensemble plutôt vaste. « Beaucoup de pays de ces zones géographiques ont des taux de croissance supérieurs à la moyenne mondiale, poursuit Sam Palmisano et nous savons comment en tirer parti ». Le CEO d'IBM a décidé de mettre en place une organisation spécifique pour mettre cette stratégie en œuvre. Celle-ci devrait voir le jour au début de l'année 2008.

Comment cette stratégie est-elle sanctionnée par les marchés ? Sur une longue période - une décennie - très moyennement. Le cours de l'action avait culminé à 140 dollars en 1999 et n'est jamais revenu à ce niveau depuis. Les années 2005 et 2006 n'ont pas été excellentes de ce point de vue avec un minimum en dessous des 80 dollars à la mi-2006. Depuis la situation s'est sensiblement améliorée avec un niveau de 110 dollars. Mais le futur reste assez incertain et IBM devra faire la preuve notamment qu'elle réussit à capitaliser sur sa stratégie en matière de logiciels adoptée au cours de ces trois dernières années.