Daniel Chaffraix, président d’IBM France
IBM ne s’est jamais transformé autant qu’aujourd’hui

mardi 11 mars 2008

20080311_08 En quinze ans, IBM a considérablement évolué en se délestant d'activités liées à des produits dits de « commodités » dans le domaine du matériel ou du support pour proposer des services orientés métier et fondés sur des solutions matérielles et logicielles IBM ou non IBM. Sam Palmisano, CEO d'IBM depuis 2002, a accéléré ce mouvement lancé par son prédécesseur pour aboutir à une situation où 55 % du chiffre d'affaires de l'entreprise est réalisé dans les services avec en parallèle un développement très rapide dans les pays émergents. Président d'IBM France depuis mars 2007, Daniel Chaffraix explique la déclinaison de cette stratégie au niveau de l'Hexagone. Propos recueillis par Guy Hervier

Je ne vous apprendrai rien en vous disant qu'IBM a beaucoup changé depuis une quinzaine d'années en passant du statut de constructeur à celui de société de services. Mais au-delà de changement de métier, il y a eu une transformation encore plus profonde qui n'est peut-être pas très bien perçue. «Aujourd'hui, IBM est une entreprise différente », c'est ainsi que Sam Palmisano, le CEO actuel d'IBM commence sa dernière lettre aux investisseurs. Pouvez-vous expliquez cette mutation et est-elle terminée ?

Daniel Chaffraix : IBM n'a jamais été autant en train de se transformer qu'aujourd'hui. Pour bien le comprendre, il faut remonter quelques années en arrière. Les actions engagées dans les années 1993 ont été des transformations de réparation suite aux trois exercices difficiles 91-93. Mais il s'agissait alors plus de restructuration et de redéploiement, de lancement de nouveaux produits (c'est à ce moment que nous avons adopté les technologies CMOS et le refroidissement par air pour nos machines), de réorientation des investissements dans le manufacturing et le développement, de reprise de contact avec les clients que nous avions un peu perdue de vue. C'était là plutôt une opération de réparation.

Puis, nous sommes passés à une phase de modification de notre portefeuille d'activités avec une emphase sur les services, d'abord dans les services d'infrastructures (GTS), puis dans le conseil (GBS). Il ne s'agissait pas de céder notre activité dans l'informatique pour embrasser les services de conseil métier, mais bien de mener les deux de concert et de manière complémentaire. Il nous a alors fallu acquérir des compétences dans les différents métiers de nos clients, soit par acquisition, soit de manière organique en recrutant des compétences nouvelles. C'est à ce moment que nous avons racheté la CGI, dans le cadre de la déclinaison au niveau français de la stratégie vers les services. Au niveau mondial, nous avons racheté PriceWaterhouseCoopers quelques années plus tard, mais toujours dans le cadre de la même stratégie.

Ensuite, sont intervenus des événements exogènes comme l'explosion de la bulle Internet ou la guerre en Irak, dont il a fallu tenir compte, mais qui n'ont pas modifié notre stratégie fondée sur une réflexion sur les nouveaux besoins de nos clients.

Parallèlement, nous avons cédé une bonne partie de nos usines et réorganisé notre supply chain, nous avons revendus notre activité réseau à AT&T, disques durs à Hitachi, matériels de communications à Cisco, PC à Lenovo...

Il semblerait dans ces divers mouvements que le logiciel prend une importance croissance. Il pourrait même passer devant le logiciel en termes d'activité en 2008 ?

D.C. : Effectivement, le logiciel prend beaucoup d'importance et je passe beaucoup de temps pour optimiser nos activités dans ce domaine. Cela n'est pas tout à fait nouveau, c'est pendant ce processus d'acquisition-cession d'activités que nous avons pris conscience de l'importance du middleware ce qui nous a conduit à racheter de nombreux d'éditeurs spécialisés. Exception faite de Lotus et de Cognos, ces rachats sont essentiellement des acquisitions de technologies nous permettant de compléter notre offre logicielle. Tout cela avec des axes majeurs, par exemple sur Linux, l'Open Source et l'interopérabilité. Concernant le logiciel libre, prenez par exemple Lotus, le code de la nouvelle version de Lotus est 50 % Open Source contre 5 % pour la précédente.

L'importance accordée au logiciel est-elle apportée parce que les marges d'exploitation sont bien supérieures à celle des services ou du matériel ou est-ce pour avoir une complémentarité avec les services et le matériel et avoir ainsi la capacité à proposer une solution globale ?

D.C. : Il y a trois raisons principales : Dans notre feuille de route IBM 2010, vous avez pu voir que nous nous fixons comme objectif un bénéfice par action de 11 dollars contre 7,18 pour l'exercice 2007. Le développement de notre activité logiciel, qui devrait représenter la moitié de nos bénéfices à cette date, est un des moyens pour y parvenir au même titre que le renforcement de nos activités dans les pays émergents.

Ensuite, les solutions que nous proposons à nos clients sont désormais globales, de bout en bout, et incluent donc le logiciel et le middleware avec des briques telles que le provisionning, l'automatisation des processus, l'optimisation des transactions, de supervision des réseaux, la gestion des bonnes pratiques avec l'Itil, la gestion des processus, les architectures SOA...

Enfin, la troisième raison de l'importance croissante du logiciel est que, de plus en plus, la valeur se trouve dans le middleware. Nos clients ne s'y trompent pas, d'où la nécessité d'avoir une parfaite maîtrise de ces composantes et de certifier les offres que nous leur proposons.

N'est-ce pas là un retour en arrière, vers les années 60 avec l'IBM 360 où IBM proposait aussi tout ce qu'il fallait au client pour faire tourner sa solution sur son bon vieux mainframe. Par ailleurs, n'est-ce pas contradictoire avec l'idée d'interopérabilité qui permet de changer facilement les briques d'une solution ?

D.C. : A l'époque à laquelle vous faites référence, nos offres étaient propriétaires et fermées. Cela correspondait à l'état de développement des technologies. Aujourd'hui, nous adressons des problématiques de plates-formes multiples, fondées sur des applications qui sont très proches des applications métiers de nos clients, allant bien au-delà des couches technologiques, avec une visibilité sur les évolutions à venir qui garantit les investissements des clients et ne les enferment pas dans nos solutions.

Vous apportez à vos clients l'avantage que vos solutions sont bien certifiées, mais tout en leur garantissant la possibilité de changer de briques ?

D.C. : oui, avec en plus la garantie que nous pouvons compléter ces solutions des compétences métiers nécessaires pour leur bonne mise en oeuvre, ce que l'on était pas capable de faire il n'y a pas si longtemps. La courbe de nos effectifs reflète cette évolution. Nous avons dépassé la barre des 400 000 collaborateurs en 1986 pour descendre à 218 000 en 1994 et revenir à plus de 380 000 aujourd'hui. Mais ce ne sont plus du tout les mêmes profils. Nos collaborateurs reflètent de très près la transformation que nous avons réalisée. Cela dans le cadre d'une nouvelle stratégie orientée vers la croissance avec une orientation très volontariste, notamment dans les pays émergents pour tirer parti des opportunités qui s'y dessinent.

Donc la question de savoir si cette transformation est terminée n'a pas vraiment de sens ?

D.C. : Effectivement, mais cette capacité à se transformer, qui fait presque partie du patrimoine génétique d'IBM, est une grande force et nous a permis de rebondir et de surmonter des périodes très difficiles.

Dans le cadre de la Roadmap dont vous avez parlé, reste-t-il des éléments importants à mettre en place ?

D.C. : Non, je crois que tout a été précisé par notre CEO, il s'agit maintenant de veiller à la bonne exécution. Toutes les décisions importantes ont été prises : la restructuration des fonds de pension faites il y a trois ou quatre ans, l'accélération dans le logiciel, le développement dans les pays à forte croissance, allant bien au-delà des actions traditionnelles de réduction de coûts ou d'optimisation des investissements. Tout cela explique comment nous pensons atteindre les 11 dollars de bénéfice par action...

IBM s'est lancé dans un vaste de plan de rachat de ses propres actions. Quel en est l'objectif ?

D.C. : Ce plan fait bien partie de la roadmap IBM 2010. C'est une opération patrimoniale qui est fondée sur l'idée qu'il s'agit d'un bon investissement et que nous croyons dans la valorisation de nos propres actions. Cela prouve aussi que sommes dans une situation saine où il nous reste du cash après avoir fait tous les investissements nécessaires. Il faut aussi se rendre compte que nos investissements industriels se sont considérablement réduits et que les financements nouveaux sont consentis dans des domaines très ciblés comme par exemple dans les nanotechnologies. Ce programme de rachat de nos propres actions est clairement un signe de confiance dans l'avenir.

Côté logiciel, avez-vous toutes les briques dont vous avez besoin ? Et pensez-vous monter vers l'applicatif ?

D.C. : Nos acquisitions futures seront très ciblées pour compléter des « trous » qui pourraient encore exister dans notre offre. Et il reste encore beaucoup d'espace à combler dans le middleware et de belles opportunités à saisir. Mais acheter pour acheter n'est pas une fin en soi car après avoir acheté, il faut intégrer les offres ce qui n'est pas une mince affaire. Par exemple, porter Cognos 8 sur mainframe demande un effort important qui est nécessaire si l'on souhaite tirer le meilleur parti du rachat de l'éditeur et de l'intégration de son offre dans notre portefeuille de solutions. Désormais, la croissance dans le logiciel devrait être plutôt organique.

IBM France est passé de 23 000 à quelque 11 000 salariés. IBM France était une composante importante de la Compagnie avec des usines, une participation à la R&D. Aujourd'hui, IBM France n'est-elle plus qu'une simple filiale commerciale de la Corp ?

D.C. : A l'époque à laquelle vous faites référence, IBM France, à l'instar de la Corp, était organisée en deux grandes entités : Manufacturing & Development (M&D) et Sales & Distribution (S&D). C'était deux mondes très différents. Le premier (M&D) était déjà mondialisé. Le laboratoire de La Gaude était rattaché au centre de Raleigh, Essonne à Fishkin et Montpellier à Poughkeepsie. La France était alors très riche sur le plan industriel grâce à Yves Poupon d'abord et Jean Taverne ensuite. Après, il y a eu la transformation dont j'ai parlé et il est arrivé en France ce qui est arrivé dans les autres grandes filiales industrielles du groupe. Ce monde du manufacturing a disparu et a été remplacé par celui des services, à coup de croissance organique (Axone) ou d'acquisition (CGI). Notre outil de fabrication produit désormais des services plus que des matériels.

De l'autre côté, le S&D existe toujours mais s'est adapté pour vendre les nouvelles offres d'IBM. Les profils des collaborateurs ont radicalement changé. Aujourd'hui, IBM France est composé à 88 % de cadres et la grande partie des 12 % restants sont des assimilés cadres.

Dans cette transformation vers une entreprise intégrée au sens où l'entend Sam Palmisano, quels sont le rôle et la contribution d'IBM France ?

D.C. : On pourrait dire de manière un peu simplificatrice qu'IBM France se définit par la présence d'IBM sur le marché s'appuyant sur des produits et des compétences locales ou mondiales. IBM France n'est plus vraiment une filiale (même si c'est encore vrai sur le plan légal), c'est ce qu'on appelle chez nous depuis 2005 une Integrated Market Team (IMT). IBM n'est d'ailleurs plus une entreprise américaine, mais bien une entreprise mondiale. Ce que confirme les chiffres : deux tiers de nos activités et de nos salariés sont hors des Etats-Unis. Cela est encore plus vrai si l'on intègre la totalité de l'écosystème avec les partenaires qui représentent sans doute plus d'un million de personnes.

IBM Europe n'existe plus et a été remplacé par deux IOT (Integrated operational Team), qui sont des micro headquarters (environ 200 personnes) dont l'un basé à Madrid et l'autre à Zurich. Et cela continue d'évoluer. Par exemple, les pays dits de l'Europe de l'Est vont être rattachés à une même entité basée à Shanghai dans ce que l'on appelle la Growth Unit qui réunit désormais la cinquantaine de pays (dont les pays de la zone BRIC : Brésil, Russie, Inde et Chine) à forte croissance identifiés par IBM.

Cette évolution vers une entreprise globale et intégrée est également vécue par nos clients. Le fait de l'avoir mis en oeuvre nous-mêmes nous permet donc de mieux comprendre leurs problèmes et de mieux répondre à leurs besoins. Autre avantage de cette globalisation, où qu'elle soit présente dans le monde, IBM travaille avec les mêmes outils, les mêmes méthodes, les mêmes processus, sur les mêmes projets... Que je sois à Pékin, Cape Town ou Sao Paulo, je travaille de la même manière avec des personnes avec qui je fonctionne au quotidien.

La réduction du nombre de collaborateurs est-elle finie ?

D.C. : Nous sommes désormais au niveau de notre volume d'affaires alors qu'il y vingt ans, une grande partie des activités de nos usines était destinée à l'export et était décorrélé du marché français. Dans la configuration actuelle, Il faut faire le distinguo entre le chiffre d'affaires et la valeur ajoutée. Pour une IMT comme IBM France, c'est la valeur joutée que nous dégageons qui a une véritable signification.

Les demandes de nos clients sont désormais complexes avec du local, du global, de la sous-traitance, du support... faisant intervenir nos ressources et celles de nos partenaires. Cette nouvelle organisation nous a permis par exemple de répondre à la problématique de clients préoccupés par le "time to market", ce qui n'aurait pas été possible sans cette nouvelle organisation.

Comment vous remplacez le discours de l'entreprise citoyenne que vous aviez il y a quinze ans (paiement de l'impôt, investissements sur le territoire...) ?

D.C. : Notre contribution est différente. D'abord, nous continuons toujours à payer les diverses impôts. Ensuite, nous aidons l'Etat à mener à bien sa politique de transformation. C'est un discours mercantile, mais cela ne me gène pas car nous sommes bien une organisation commerciale. Enfin, nous continuons à embaucher des centaines collaborateurs de haut niveau - jeunes diplômés ou non - chaque année. Nous collaborons avec les Grandes Ecoles, les Universités... Sans parler de toutes nos actions sociales. Certaines entités, comme le Laboratoire de Saint-Nazaire, ont une responsabilité mondiale au niveau des produits de Rational.

La Gaude et Montpellier constituent de véritables vitrines de notre savoir-faire technologique, le premier dans les services et les métiers, le second dans les infrastructures (voir encadré ci-dessous). Et bien sûr, IBM France a la responsabilité mondiale de certains clients, comme par exemple Michelin. Il y aussi le Centre mondial d'Excellence pour l'Energie Nucléaire d'IBM qui est intégré au Centre Européen de Solutions Métiers de la Gaude.

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Les contributions des sites de Montpellier, La Gaude et St-Nazaire

Site de Montpellier

Expertise dans la fabrication et le support des grands systèmes
Centre européen de démonstration et de test pour validation technique de projets clients, de valorisation
Centre d'infogérance européen Pilote sur le Datacenter du futur

IBM Nice-La Gaude

L'ensemble des professionnels du site travaille sur les toutes dernières technologies, les services et les solutions innovantes. L'accent est mis sur des offres d'intégration complexe ainsi que sur les technologies émergentes.

En 2006, le site de La Gaude a inauguré son Centre de Solution Métiers, l' « Industry Solution Center » au sein du centre de démonstration clients de la Gaude. Les solutions y sont présentées, « grandeur nature », grâce à une reconstitution à l'échelle réelle de l'environnement des clients. La distribution, les produits de grande consommation, l'industrie pharmaceutique , la santé, l'électronique, les assurances et les télécommunications sont autant de secteurs qui ont été parmi les premiers démontrés dans le Centre.

L'ouverture du centre SOA, « le SOA leadership Center » -le premier en Europe- a été annoncée début 2007. Tout récemment, le Centre de Nice-La Gaude a ouvert un Centre d'Excellence Mondial pour l' Energie Nucléaire ainsi qu'un centre d'excellence Européen PLM (product life management).

L'infogérance - Command Center - fait également partie des activités principales de La Gaude.

IBM et Pornichet

Le laboratoire SW d'IBM France fait parti d'un réseau mondial de chercheurs qui imagine et conçoit les outils de développement d'applications de demain. Le laboratoire de Pornichet est au cœur de la technologie Eclipse, qui alimente plus de 350 produits IBM et 1700 solutions de part le monde.

Cette technologie est issue d'une plateforme logicielle conçue par IBM en 1999. IBM a décidé en novembre 2001 de donner Eclipse à la communauté de développeurs. Eclipse est donc devenu un logiciel libre (http://www.eclipse.org/). IBM est toujours aujourd'hui le principal contributeur au projet Eclipse, et l'équipe de Pornichet réalise le cœur des outils de développement pour le langage Java sur Eclipse. Le pilotage de l'ensemble du projet fondateur d'Eclipse est également effectué depuis Pornichet ; ce qui représente une équipe mondiale répartie en Amérique du nord et en Europe.