Flux RSSJean-René Lyon, fondateur du CEISAR
L’architecture d’entreprise pour créer l’entreprise du 21e siècle
Après le système informatique, puis le système d'information, les entreprises élargissent le périmètre en rassemblant processus métier, organisation, solutions informatiques et technologies dans ce qui est appelé Architecture d'entreprise. Jean-René Lyon, fondateur du CEISAR (Center of Excellence in Enterprise Architecture) créé il y a un an environ, précise le contenu de sa démarche. Cette interview est réalisée dans le cadre de la conférence DSI2010.
Quel est l'objectif que vous poursuivez avec le CEISAR ?
Jean-René Lyon : nous avons pour ambition de formaliser et de diffuser une nouvelle discipline qui est baptisée Architecture d'entreprise et qui est destinée à conceptualiser l'entreprise, son fonctionnement, son organisation. Cette discipline sera l'une des disciplines majeures du 21e siècle. Le problème est qu'elle n'est pas encore perçue comme telle par les ingénieurs pour qui il faut de la complexité, de la technicité et des équations. Or dans l'Architecture d'entreprise, il a de la complexité, de la technicité, mais pas d'équations.
Pour arriver à les convaincre, il faut faire appel à des métaphores. On représente généralement la complexité comme un produit complexe : l'Airbus, par exemple, est un objet extraordinairement sophistiqué que l'on ne peut pas appréhender directement. L'Entreprise est au moins aussi complexe, mais il est plus difficile de montrer concrètement le niveau de complexité. Le DSI d'une grande entreprise me disait récemment que pour gérer ses applications informatiques, il devait faire appel à 500 000 morceaux de codes, avec des interdépendances dans tous les sens. Et tout changement sur l'un de ces 500 000 morceaux peut avoir un impact sur le fonctionnement de l'ensemble. D'où la nécessité d'une modélisation qui rend compte au mieux de la réalité. L'Architecture d'Entreprise n'en est qu'à ses débuts, et le CEISAR souhaite prendre une place dans cette réflexion.
Qu'est-ce que recouvre cette discipline d'Architecture d'entreprise ?
J-R.L. : L'Architecture d'entreprise vise à décrire le fonctionnement de l'entreprise en regroupant et en organisant des éléments aussi divers que les processus métier, l'organisation, la relation clients et partenaires, la gouvernance de l'Architecture d'Entreprise, l'informatique, les services réutilisables (SOA), les référentiels, le modèle de gestion... et à les présenter dans une approche unifiée et qui vise à l'universalité. Elle vis aussi à décrire comment l'Entreprise transforme cet ensemble.
Les personnes qui réfléchissent sur ces questions sont-ils d'accord sur les fondations ?
J-R.L. : Non, il n'y a pas encore de fondations simples et partagées, il existe des approches partielles. On peut citer Togaf, Zachman... qui proposent chacun des avancées mais ne traitent chacune qu'une partie du problème. La jeunesse de l'Architecture d'Entreprise explique que toutes ces approches ne partagent pas encore la même vision de base comme le font les physiciens, les chimistes ou les biologistes. Pour simplifier et rationaliser, nous devons élaborer des concepts simples qui rendent compte de cette réalité complexe: c'est ce qu'il y a de plus dur. Notre réflexion ne se limite pas à l'élaboration de concepts, nous allons plus loin en les confrontant à la réalité, notamment avec les entreprises qui figurent parmi nos sponsors : Air France, AXA, BNP Paribas Michelin, et Total.
N'y a-t-il pas à trouver une voie moyenne entre un modèle trop simple ou trop sophistiqué : le premier parce qu'il ne décrit pas la réalité assez bien, le second parce qu'il est tellement complexe qu'il n'est plus intelligible et ne sert à rien ?
J-R.L. : On se rend bien compte que l'entreprise est complexe, mais qu'il y a aussi de la complexité inutile. Si notre démarche permettait de la supprimer, ce serait déjà une réussite. Quand on voit par exemple le nombre de produits d'assurance-vie chez les grands assureurs, on voit bien qu'on a dépassé un seuil limite. Cette situation de fait est un peu liée, dans le domaine des systèmes d'information, à ce que, en général, un projet démarre par l'expression des besoins, sans se préoccuper des coûts ou de la faisabilité. Cela déresponsabilise ceux qui expriment les besoins. Il faudrait une démarche qui permette d'aboutir à un meilleur compromis entre le souhaitable et le possible.
Pouvez-vous donner un exemple ?
J-R.L. : Quand on prend tout ce qui tourne autour des actions, le nombre de concepts qui circulent est beaucoup trop élevé : Activité, processus, fonctions, transactions, cas d'utilisation, opérations, exécution, Domaine Fonctionnel, Règle, Service, Procédure, Etape, Tache,.. alors que l'on peut tout décrire toutes les actions avec quatre notions : le processus métier (qui définit ce qui est fait), le processus organisation (qui répond à la question « qui le fait »), l' activité (suite de Fonctions exécutées par le même Acteur au même moment) et la Fonction..
Quelles sont les fondations de l'Architecture d'entreprise ?
J-R.L. : on a essayé de ranger tous les objets et notions de l'architecture d'entreprise dans un cube (Au-delà de trois dimensions, l'esprit humain est dépassé) dont les trois dimensions sont la complexité, l'agilité et la synergie. Pour alimenter notre réflexion, nous avons demandé aux entreprises ce qui était, pour elles, le plus difficile. La complexité est venue en premier. Ensuite, elle se doivent d'aller de plus en plus en vite et en tous cas, plus vite que leurs concurrents : c'est la notion d'agilité. Enfin, elles disent avoir beaucoup de difficultés à mettre en commun toutes sortes de choses (acteurs, rôles, composants...), c'est la synergie qui recouvre le partage des ressources et la réutilisation.
Comment lire ce cube ?
J-R.L. : Chaque dimension est divisée en deux parties. La dimension complexité divise le monde réel et sa modélisation. Le modèle permettant de réduire la réalité pour mieux la comprendre. Un logiciel, un modèle de données, un mode d'emploi, la définition du rôle d'un salarié sont des modèles. La dimension agilité se sépare en deux couches : le présent, c'est-à-dire l'opérationnel, et le futur, c'est-à-dire la transformation. La synergie est séparée en deux parties : le monde réel qui est spécifique et le générique qui contient tout ce qui peut être partagé et réutilisé.
Cette vision peut s'appliquer à tous types d'entreprise, des plus petites aux plus grandes. Un boulanger qui travaille seul sera représenté par le petit cube en haut, à droite.. Mais à partir du moment où il se développe avec plusieurs salariés, il lui faudra définir un mode opératoire (le Modèle) qui devra être suivi par tous. Et puis, il souhaitera concevoir des nouveaux pains et faire évoluer son offre. On entre alors dans la dimension transformation. Pour aller encore un peu plus loin, il souhaitera mutualiser des ressources avec d'autres boulangers : en partageant un service achat, en partageant des recettes. On entre alors dans la dimension synergie.
Peut-on relier cette réflexion avec l'intérêt d'une approche globale ?
J-R.L. : Elle s'inscrit dans une approche globale qui s'oppose à un ensemble d'approches dissociées qui ont chacune leur vocabulaire : le BPM, la gouvernance, la méthodologie, le Master Data Management, l'urbanisme, SOA... L'idée est de faire converger toutes ces bonnes initiatives vers une famille unique de concepts et de les assembler dans une seule représentation.
Qui est concerné par cette problématique d'architecture d'entreprise ?
J-R.L. : En général, le DSI est le moteur car c'est lui qui a le plus conscience de la complexité qu'il a gérer, parfois c'est même le seul. Il est bien placé pour comprendre le besoin d'intégration qui commence en général par l'informatique, mais qui touche aussi les métiers. Dans quelques années, les DSI centralisées seront des directions d'architecture métier et technique et les directions informatiques applicatives seront dans les directions métier. Mais cela suppose d'avoir de bons architectes, des composants logiciels développés selon les règles, une bonne gouvernance... de telle sorte qu'il n'y ait pas trop de divergence lors de la mise en oeuvre. C'est dans ce cadre là seulement où il est possible de faire de la réutilisation.
Par quoi commencer ?
J-R.L. : A la base de cette démarche, il faut arriver à définir sans ambiguïté ce que sont les entités du métier ce qui, contrairement à ce qu'il n'y parait, n'est pas simple d'autant qu'aucune méthode n'existe. Prenons par exemple le concept de vol pour une compagnie aérienne. Très vite, on pose des questions qui ne sont si triviales. Le vol de demain, est-ce le même que celui d'aujourd'hui ? Un vol avec un stop, est-ce un vol ou deux vols ? Un vol pour faire réparer un avion est-ce un vol ? Et sur ces questions simples, les compagnies n'ont pas les mêmes réponses. Et donc si les définitions du mot vol ne sont pas bien qualifiées, alors il aucune chance que l'opération qui consiste à aller chercher les caractéristiques d'un vol soit mutualisable.
Ce qui est important est de partager le même référentiel conceptuel. Ensuite si la terminologie diffère, ce n'est pas trop grave. Des travaux ont déjà été réalisés dans ce domaine, par exemple avec le développement de l'EDI, ou avec des définitions d'objets par métier.
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10 recommandations pour une bonne gouvernance d'Architecture d'Entreprise
1. Aligner la gouvernance Architecture d'Entreprise sur la stratégie de l'Entreprise
2. Prendre des décisions globales qui associent processus, organisation et informatique, ce qui suppose de s'appuyer sur un modèle d'Architecture d'Entreprise cohérent
3. Expliquer l'Architecture d'Entreprise aux décideurs, en termes métier
4. Grouper les décisions pour assurer la cohérence et économiser l'énergie des managers
5. Grouper dans l'architecture tous les thèmes transversaux dispersés et donner du pouvoir à l'équipe chargée de faire respecter l'Architecture
6. Définir le bon niveau de synergie aligné sur la stratégie de l'Entreprise
7. Se concentrer sur l'amélioration de l'agilité
8. Décider et contrôler sur la base d'indicateurs pertinents
9. Protéger les décisions à long terme, et concentrer les équipes de transformation
10. Favoriser l'innovation en évitant le conformisme
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le 03/07/2009 à 11:55