Eric Tirlemont, Associé en charge de la compétence Stratégie et Transformation des Systèmes d’Information
La gouvernance est une démarche très pratique et concrète

mercredi 21 mai 2008

20080521_11 Comment définir et assurer une gouvernance efficace du SI ? Comment contribuer plus efficacement à la valeur et à la stratégie de l'entreprise par le SI ? Comment mettre en place un système d'information qui évolue avec les métiers ? Telles sont quelques question auxquelles Eric Tirlemont apporte des éléments de réponses. Cet article s'inscrit dans le cadre de la conférence DSI 2010. Propos recueillis par Guy Hervier.

Pouvez-vous préciser votre activité au sein d'Ineum Consulting?

L'équipe dont j'ai la responsabilité intervient sur des sujets de stratégie, d'organisation ou de gouvernance des SI. Nous sommes l'un des rares acteurs du marché à faire uniquement du conseil et pas d'intégration, ce qui est particulièrement pertinent pour ce qui concerne la gouvernance. Ineum a également une équipe de conseil pour les directions métier avec lesquelles nous interagissons en raison de l'étroite relation qui existe désormais dans les entreprises entre les métiers et la DSI. D'où l'intérêt d'avoir cette double compétence.

Comment vous définissez la gouvernance ?

Le mot est un peu pompeux, mais le sujet est très concret et se situe bien au niveau opérationnel. Il s'agit de trouver des critères et des méthodes d'arbitrage. Comment gérer les priorités, comment favoriser une certaine mutualisation, comment refacturer équitablement les coûts du SI, comment analyser la pertinence d'une demande...

Bien que le terme commence à s'imposer, est-ce que vous faites un peu de pédagogie pour l'expliquer au début de votre mission ?

En général oui. Mais avant cela, on réexplique les 3 volets de l'organisation d'une DSI.

Il y a l'exploitation qui doit mettre en place des processus industriels et qui doit définir ses contrats de services. Toute demande supplémentaire devra être évaluée en fonction des coûts sachant que l'on n'est pas dans un processus linéaire. Passer d'une disponibilité de 18 heures par jour sur 5 jours par semaine à une disponibilité 24/7 peut multiplier par 5 ou plus les ressources nécessaires.
La partie projet est organisée en deux phases : la définition et la mise en oeuvre et la maintenance, corrective ou évolutive. Les processus seront différents que l'on se situe en phase amont ou aval.
Il y a enfin toutes les fonctions transverses de la DSI : la gestion des carrières et les aspects sociaux, la gestion des contrats de services avec les fournisseurs ou des SLA avec les utilisateurs, l'urbanisme, la stratégie,...

Pouvez-vous expliquer comment vous intervenez dans le domaine de la gouvernance ?

Les missions que nous menons s'appuient sur une méthode que nous avons mise au point et qui se décompose en 5 étapes :

Une période d'analyse pour comprendre la perception des directions métiers des services qui sont fournis par la DSI. Nous menons en général entre 20 et 50 interviews selon une grille d'analyse, orientée par type de fonctions: RH, finances, contrôle de gestion pour les fonctions transverses, marketing et ventes pour les fonctions métiers. Cette analyse scrute à la fois l'exploitation et les projets. Bien entendu, nous garantissons la confidentialité des idées qui sont exprimées, seul moyen pour que les personnes interviewées parlent en toute confiance.
Nous analysons les résultats dans un tableau de type SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats) que nous comparons aux meilleures pratiques du secteur.
Nous bâtissons des scénarios de nouvelle gouvernance construits pour faire évoluer le client vers un cible accessible. Rien ne sert de viser trop haut pour ensuite aboutir à un échec. Le modèle doit permettre au client de franchir rapidement une première étape qui démontre des améliorations et ainsi de mettre en oeuvre une dynamique de succès;
Une fois le scénario de gouvernance choisi, nous accompagnons le client à la mise en œuvre de cette première étape et à la communication autour du succés de cette étape;
Enfin, nous accompagnons le client s ur la mise en place de la gouvernance cible une fois la dynamique enclenchée.

Combien de temps pour mener à bien une telle mission ?

En moyenne, trois à quatre mois pour le choix du scénario... Ce choix passe le plus souvent par une présentation au comité exécutif de l'entreprise. Ensuite l'accompagnement s'organise par grands domaines.

Par exemple les contrôleurs de gestion de l'entreprise peuvent mettre en place directement le nouveau modèle de refacturation des services informatiques ou la définition du budget de la DSI pour l'exercice à venir.

Concernant la relation avec les métiers, il est souvent nécessaire d'accompagner les premiers comités de gouvernance. Il faut convaincre les équipes opérationnelles que le nouveau modèle fait gagner du temps et de l'argent en le démontrant sur un ou plusieurs sujets visibles.

Dans la majorité des cas, nous aidons également la DSI à mettre en place une politique de communication positive pour s'éloigner du syndrome « c'est la faute de l'informatique ». L'idée est d'expliquer chaque mois aux utilisateurs l'activité de la DSI : nombre de projets livrés ou en cours, nombre de spams éliminés, Nombre d'appels au support,... Trop souvent les DSI ne communiquent que pour des messages négatifs signalant un incident.

Pouvez-vous donner une sorte de typologie des situations que vous êtes amenées à rencontrer ?

Oui, nous l'avons même modélisée (voir graphique ci-dessous). Il y a d'abord deux types de DSI : les DSI groupe et les DSI métiers. La gouvernance sera évidemment différente. On va trouver des DSI qui font tout en interne. Elles sont censées avoir des personnes capables de recueillir l'expression des besoins auprès des utilisateurs.

Il y a celles qui contrôlent et qui ne font pas, en ayant largement recours à l'externalisation auprès d'un intégrateur. Dans ce cas il y a une MOA (maîtrise d'ouvrage) qui assure le suivi.

Le troisième cas rencontré plutôt dans les DSI groupe concerne les DSI qui sont dans un mode de supervision. Elles se contentent de limiter les risques et d'alerter en cas de problèmes.

Le mode de gouvernance est bien sûr différent en fonction du type d'organisation de la DSI.

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Rencontrez-vous des résistances dans le cadre de vos missions ?

Toujours. D'abord parce qu'il y a un historique et des habitudes. La résistance au changement est un phénomène classique. Ensuite, pendant que l'on réfléchit à mettre en place une gouvernance ou à transformer la gouvernance existante, il faut bien que l'exploitation et que les projets soient menés à leur terme. Lorsqu'il s'agit de modifier les clés de refacturation des coûts, il faut en général attendre 6 à 9 mois pour la mise en oeuvre. Parfois, les utilisateurs cèdent à la facilité de ne pas exprimer leur besoin et de soulever les problèmes lors de la recette du projet. De leur côté, les équipes d'exploitation ne sont pas toujours bien organisées pour bien recetter une nouvelle application. Les équipes projets sont parfois enclines à accélérer le processus quitte à ce que ce soit les équipes d'exploitation qui découvrent les problèmes.

Comment faire pour optimiser votre travail d'accompagnement d'aide au changement ?

Il faut faire avec les équipes et démontrer l'efficacité rapidement pour faire apparaître les gains. Cela peut se faire sur un projet pilote : une TMA (Tierce Maintenance Applicative), un process Itil ou un cycle budgétaire. Au début, nous avons la main et au fur et à mesure nous transférons la charge au client.

Le résultat est-il toujours positif ?

Oui, parce que personne n'a intérêt au contraire.

Y a-t-il une grande variabilité au niveau de vos intervenions ?

En fait, on essaie toujours de proposer quelque chose de réaliste et faisable. Pour optimiser notre démarche, on s'appuie sur les sponsors afin d'obtenir une sorte de prévalidation et on dialogue avec ce que l'on pense être des poches de résistance. Du côté de nos clients, on trouve un échantillon extrêmement large. Avec parfois des entreprises où le DSI est à risque et des entreprises qui arrivent à faire fonctionner des DSI à gouvernance en théorie impossible grâce à leur savoir faire managérial.

Pour les DSI qui ont mis en place une gouvernance satisfaisante, vous n'avez pas grand chose à préconiser ?

Il y a toujours des domaines où les DSI auront des progrès à faire. C'est souvent le cas de la gestion prévisionnel des carrières avec des sujets RH et des sujets sociaux. De même, la refacturation des services informatiques n'est pas toujours abordée comme il conviendrait.

Plus le niveau hiérarchique du sponsor est élevé et plus les chances de succès sont élevées ?

Oui, tout simplement parce qu'il faut quelqu'un ayant la capacité à fédérer les directions métier et la DSI.

Arriver à des cas extrêmes où la seule solution serait de changer de DSI ?

Il est vrai que le métier de DSI devient extraordinairement complexe car il doit être un homme orchestre, mais Il n'y a jamais de situations désespérées. Dans ce cas, on accompagne le DSI à changer, on fait du coaching. Il y a les DSI qui viennent de la technique et qui ne sont pas toujours des bons communicants ou des bons managers qui ne maîtrisent pas assez bien la technique ; il y a aussi ceux qui ne savent pas dire non ; ceux qui n'osent pas demander de moyens supplémentaires ; ceux qui veulent tout centraliser et ne rien déléguer. Mais quel que soit le cas de figure, il est toujours possible de trouver des solutions.