Synthèse KLC (5e et dernière partie)
Les relations DSI – Métiers et la fonction Maîtrise d’Ouvrage

jeudi 22 mai 2008

RESSOURCES MOA : PROFILS, CHARGES, PARCOURS DE CARRIERE

Dimensionner la MOA

Pas de vérité absolue dans ce domaine dans la mesure où le dimensionnement dépend de multiples critères : périmètre de responsabilité des équipes, part des projets, maturité et dispersion des métiers, mode de développement retenu (spécifique/progiciel)...

Nous donnons ci-dessous quelques repères pour l'évaluation des charges de MOA en rappelant deux idées : attention à ne pas sous-estimer la charge de MOA sur certains domaines comme la veille « SI métier » ou le fonctionnement pérenne ; penser à comptabiliser les ressources de MOA « cachées » (super- utilisateurs dans les entités...).

Projets spécifiques

Ordre de grandeur du ratio charge MOA/ charge MOE ˜ 30 %

Projets de type progiciel/ développement itératif

Ordre de grandeur du ratio charge MOA/ charge MOE ˜ 40 - 45 % (car diminution des charges de réalisation et donc de la part MOE).
Ratio élevé si les utilisateurs / experts fonctionnels réalisent la plupart des paramétrages.

Support utilisateur

Support fonctionnel à dimensionner par rapport au nombre d'applications, au nombre d'utilisateurs...

Petites évolutions et correctif

Limité à de la spécification et de la recette pour l'évolutif.
Très limité pour le correctif (la recette n'est pas systématique).

Fonctionnement récurrent

Limité en général à la négociation des services + suivi périodique.
Charge de gestion des postes de travail fonction des choix d'organisation (délocalisation).

20080522_09

MOA des métiers : ressources pérennes vs. task forces ?

Le risque d'une organisation pérenne de MOA métier étant de voir se créer une entité hybride, qui a tendance à se couper du métier et peut se muter en « DSI bis ».

Un consensus est à trouver sur un équilibre pérenne / task force. Les fonctions nécessaires au maintien de la vision d'ensemble SI métier et à la continuité du fonctionnement sont à assurer sur la durée.

Pour les fonctions de MOA opérationnelle projets, il s'agit d'organiser les allers-retours d'opérationnels qui

« montent à la MOA » le temps du projet. Mais attention à prévoir le retour à l'opérationnel (poste + valorisation du passage à la MOA), sous peine de voir les opérationnels s'installer sur la durée à la MOA ou au contraire refuser de venir y faire un tour !

Quels profils avec quelles compétences ?

Les compétences qui reviennent dans les descriptions de poste : capacité d'analyse, de formalisation, de management de projet... mais aussi compétence métier ainsi qu'un minimum de compétence IT (au sein de la fonction MOA) pour assurer le lien avec l'informatique. Et où trouver ces moutons à cinq pattes ? Le cabinet KLC considère qu'une des clés de la gestion des ressources MOA réside dans la généralisation de parcours de carrière transverses entre Métiers et MOA, voire MOE. Cela permettrait non seulement de bâtir des compétences MOA de qualité mais aussi de décloisonner les équipes et de permettre la coopération Métiers - informatique indispensable à la création de valeur.

20080522_07

20080522_08

* *

CONCLUSIONS : LES FONDAMENTAUX

Le coin des idéalistes : des cibles saines à maintenir en ligne de mire

20080522_10 - Veiller à ce que toutes les parties prenantes concernées par un SI soient représentées (et formellement acceptées comme représentants) dans les décisions qui le concernent. C'est particulièrement important pour des SI partagés où il n'y a pas de maîtrise d'ouvrage stratégique identifiable.

- Établir clairement que la DSI est maîtrise d'ouvrage pour l'entreprise des applications et outils transverses en particulier la bureautique, Internet, intranet...Mais veiller à animer la légitimité à jouer ce rôle (enquêtes de satisfaction, relais utilisateurs, communications, maîtrise de la gestion du changement).

- Identifier formellement des décideurs et formaliser leurs décisions (relevé, compte rendu et communication).

- Les décideurs sont les propriétaires d'applications, MOA stratégiques, sponsors. En dernière extrémité, si la DSI se substitue par carence et par nécessité (il faut bien que le SI vive), formaliser aussi la décision et pointer le défaut de fonctionnement. Ce peut même être un indicateur du tableau de bord des SI.

- De plus en plus les projets sur lesquels la DSI intervient ne sont plus des projets SI mais des projets d'entreprise, avec une dimension SI (souvent importante). La DSI doit s'y positionner en contributeur expert.

- La DSI doit accompagner les métiers pour qu'ils s'approprient leur SI. C'est une attente des DG et des métiers à laquelle elle seule peut répondre. C'est une condition essentielle de son développement.

- Les profils de type MOA pour les métiers stratégiques d'entreprise (c'est moins vrai pour la finance ou les RH par exemple) sont difficiles à trouver à l'extérieur et sont essentiels pour l'entreprise. Ils doivent être développés, peut-être par les DSI.

- Instaurer, favoriser et animer la communication et la transparence avec les métiers. Ca peut être douloureux au début mais ça paye sur la durée.

- Si la responsabilité d'un projet peut être partagée, les Anglo-Saxons le font très bien, l'animation des travaux doit porter sur une tête Métier ou DSI et en particulier l'animation des réunions. Il ou elle établit ordre du jour partagé, vérifie le respect de cet ordre du jour, assure la prise de parole équitable des participants, relève et rapporte les défauts de fonctionnement de la réunion (qui sont des facteurs de risque pour le projet) relève les décisions et suit le plan d'action. Il s'efforce d'être impartial et dans l'idéal ne devrait pas participer au fond des débats pour la durée de la réunion. Ce n'est pas nécessairement toujours la même personne. L'intervention d'externes pour jouer ce rôle assure l'objectivité et peut être salvatrice dans les cas d'affrontements.

- Comme la communication passe par le langage, s'assurer du partage du vocabulaire. C'est très souvent une lacune que nous rencontrons entre Métiers et DSI chez nos clients.

- Plus la proximité entre les acteurs est grande, meilleur sera le résultat. Le positionnement dans l'espace est important, mais des contacts téléphoniques ou par mail bien ciblés et fréquent peuvent aussi fonctionner. C'est la seule solution dans les configurations internationales.

Le coin des pragmatiques : une DSI à géométrie variable

- Les SI restent en pratique sous la responsabilité de la DSI (c'est vers elle que se tournera la DG si ça ne marche pas).

- La DSI doit être prête à assurer toutes les fonctions qui font tourner les SI sur son périmètre mais aussi là où les Métiers sont défaillants, en particulier sur les fonctions MOA.

- La DSI a intérêt, et c'est aussi l'intérêt de l'entreprise, à se positionner pour répondre aux nouvelles attentes si les Métiers ne le font pas, par exemple sur la veille concurrentielle SI Métiers.

- La DSI a un rôle prépondérant d'animateur de l'évolution du SI, bien qu'en théorie elle devrait revenir aux Métiers pour ce qui les concerne.

- La DSI est garante de la cohérence d'ensemble du SI : elle doit pouvoir exercer un veto sur les choix des Métiers qui prennent le lead sur leur SI.

- Les SI ne sont pas la préoccupation principale des Métiers ; c'est la seule et unique préoccupation de la DSI. Elle s'en occupe donc bien.

- La DSI est la maîtrise d'ouvrage des projets transverses et technologiques de l'entreprise. Si séparation des pouvoirs il doit y avoir, elle n'existe pas sur ces sujets... Et pourtant ça fonctionne.

- Les applications partagées par plusieurs Métiers et pour lesquels on ne peut désigner de propriétaire d'application (et donc de MOA stratégique impartiale) ne peuvent pas être gouvernées avec le schéma classique MOA MOE. Soit on utilise une approche collégiale (de type anglo-saxon) soit la DSI assure un rôle d'arbitre, de syndic de copropriété, pas facile du tout à jouer. Ces applications sont de plus en plus nombreuses !

- Les Métiers ne pourront pas maîtriser la technologie informatique et les compétences techniques informatiques ne peuvent pas s'acquérir sur le tas. La DSI est un passage obligé pour toute décision concernant les SI.

- En France, les résistances des informaticiens à faire un passage vers les Métiers sont fortes. En parallèle, accepter une affectation sur un projet SI pour un collaborateur client est vécu comme une prise de risque. Les progrès que l'on attend des relations SI métiers passent pas des changements culturels importants. Ca ne sera ni facile, ni rapide. En attendant il faut continuer à faire face.

- Puisque rapprochement SI-Métiers il doit y avoir, la DSI peut (doit) en être le moteur et faire les premiers pas. Il est peut-être plus facile pour un informaticien de s'imprégner du métier que l'inverse ?

La DSI doit et devra encore longtemps maîtriser l'ensemble du périmètre SI pour l'entreprise et assurer directement ou faire assurer par des tiers sous son contrôle, les fonctions qui ne le sont pas par d'autres. Une DSI à géométrie variable doit évoluer avec la maturité et la disponibilité des Métiers, les besoins de changement des SI, la capacité «à faire» des tiers. Ce qui requiert une DSI très mobile, très adaptable, qui connaît parfaitement l'entreprise et ses Métiers... mais qui reste ancrée dans la technologie de l'information.

20080522_11

__________________
Sonia Boittin est Directeur associé à KLC qu'elle a rejoint en 1993. Après l'ESSEC et un cursus MBA à l'Université de Birmingham, elle a commencé sa carrière dans des sociétés de services, et dans des fonctions de contrôle de gestion, notamment aux États-Unis et en Grande-Bretagne. Elle intervient régulièrement sur des problématiques de gouvernance des Systèmes d'information de l'entreprise.

Magali Motlik a rejoint KLC en 2003 et intervient en tant que manager. Elle intervient aussi bien sur des missions d'infogéranceque sur des missions relatives à la gestion de projets SI et à la gouvernance des systèmes d'information. Dans ses précédents postes, elle a assuré des missions de conseil sur l'organisation des fonctions SI de l'entreprise et sur la gestion des connaissances. Elle est diplômée de l'ENST (Télécom Paris).