Coaching : comment accompagner et faire progresser ses collaborateurs ?
Par Laurent Sauvage, directeur d’Enora Sales

jeudi 28 mai 2009

20090528_07 A l'heure où les entreprises sont confrontées à une concurrence accrue ainsi qu'à une crise économique impliquant des changements de modes de consommation, la motivation et le suivi des vendeurs deviennent un enjeu stratégique.

Le coaching par le manager de proximité (chef des ventes, responsable de secteur, directeur commercial) peut être considéré non comme une solution miracle mais comme un moyen concret et efficace de motiver et faire monter en compétence les collaborateurs pour les remobiliser dans cette période délicate.

Cependant, si le coaching peut être une solution intéressante permettant de remotiver les forces commerciales et de consolider les liens avec le ou les managers, il peut s'avérer déstabilisant pour les collaborateurs et sources de frustrations et de conflits.

Le rapport hiérarchique est en effet toujours présent entre le manager et son collaborateur et peut représenter un frein non négligeable lors de l'accompagnement opérationnel de celui-ci. Passer du stade managérial à celui d'accompagnateur opérationnel, voire de coach ne s'improvise pas. Les managers doivent donc impérativement suivre des règles strictes et précises, garantes de l'atteinte d'un résultat.

Qu'est-ce que le coaching ?

Le coaching est un accompagnement individuel ayant pour objectif d'aider à la mise en place de changements comportementaux. Cette définition est très large et nous avons choisi de parler ici uniquement du coaching des collaborateurs dans le cadre de l'entreprise, et en particulier celui des forces commerciales.

Le coaching devient alors l'accompagnement opérationnel d'un collaborateur afin de le faire progresser dans le cadre de la mission qui lui a été confiée. Cette définition - quoique plus réductrice - a cependant l'avantage de préciser le domaine d'intervention du manager confronté à ce type de mission.

A quel moment faut-il coacher ses collaborateurs ?

Il n'y a pas d'instant « magique » pour commencer le coaching d'un collaborateur, cependant il y a des moments dans la carrière de ce dernier ou dans l'évolution de l'entreprise qui peuvent apparaitre comme des moments plus favorables :

- Lors de l'évolution d'un collaborateur : c'est le moment le plus propice pour l'aider à changer ses habitudes et son comportement.

- Lorsque l'on constate une baisse de motivation d'un collaborateur : objectifs non atteints de manière récurrente, retards répétés, manque de réactivité vis-à-vis des problématiques des clients et de l'entreprise

- Lors d'une période de crise afin de remobiliser les ressources : baisse des ventes, période de forte activité, période de faible activité

Ces différentes possibilités sont évidemment des exemples et une action de coaching dépend le plus souvent de la bonne volonté, voire de la demande du collaborateur. Cependant le coaching ne s'improvise pas. Il ne suffit pas que le collaborateur soit demandeur et que le manager soit dans un bon état d'esprit pour couronner la démarche de succès. Le coaching est un véritable contrat moral passé entre deux personnes et sa réussite dépend essentiellement des règles fixées au départ.

Les règles à mettre en place avant de coacher un collaborateur

Dans un premier temps, il est impératif lors d'une réunion préparatoire entre le manager et le collaborateur de définir et mettre par écrit les objectifs du coaching. Afin d'optimiser ces cessions de coaching, il est nécessaire d'en fixer la durée, le nombre de séances et d'établir un rétro-planning précis de ces dernières.

La méthode utilisée doit être définie et expliquée dès le départ ; les outils de suivi et d'évaluation des résultats doivent être créés sur des critères précis, factuels et déterminés. Afin de créer un climat de confiance totale, le manager doit s'engager à garantir la confidentialité de ces séances.

Les pièges à éviter

Lorsqu'un manager commence à coacher ses collaborateurs, il est parfois novice et risque de tomber dans certains pièges. C'est pourquoi de nombreuses entités choisissent de faire appel à des coachs extérieurs afin d'éviter certaines dérives. Si vous décidez de coacher vous-même vos collaborateurs il y a 3 principaux écueils à éviter :

- Transformer son collaborateur en « photocopieuse », le danger est grand de faire le travail soit même (une vente par exemple) et de demander au collaborateur de dupliquer celle-ci. Or le but est d'aider le collaborateur à s'auto-analyser et trouver les réponses par lui-même et non imiter et reproduire maladroitement l'exemple de son manager ;

- Créer avec le coaché une relation trop affective basée sur une interdépendance qui a tendance à transformer le coach en « gourou » ;

- Rester dans des considérations vagues basées sur du ressenti et non sur des faits réels. Dans le cas d'un coaching entre un collaborateur et son manager, nous ne sommes ni dans un rapport hiérarchique (je commande, il exécute) ni dans un rapport amical de confident.

Nous sommes dans un univers professionnel et le coaching doit s'appuyer sur des faits précis et incontestables destinés à améliorer de façon factuelle et mesurable la performance d'un collaborateur.

Structurer et optimiser son coaching

Afin que votre nouvelle fonction de coach soit couronnée, de succès il est important de créer un plan d'action qui soit précis et factuel en trois étapes, parfaitement identifiées et complémentaires.

1. La définition des objectifs

La première étape consiste à fixer au maximum deux objectifs avec votre collaborateur pour l'ensemble de la durée du coaching. La tentation est parfois grande de profiter des cessions de coaching pour évoquer différents thèmes sans liens réels.

La seconde idée trop répandue consiste à fixer des objectifs élevés dans le but d'amener le coaché à se surpasser. Au contraire pour un premier coaching, il est plutôt conseillé de choisir des objectifs modestes afin de pouvoir rapidement obtenir des résultats concrets et prouver ainsi au collaborateur que l'évolution est possible.

2. Le changement comportemental

Les séances de consolidation, qui sont le point le plus important et le plus délicat à appréhender du coaching. Il s'agit dans un premier temps d'analyser les émotions qui nous poussent à agir avec ce type de comportement. Par exemple lorsqu'un commercial a des difficultés pour gérer les objections de ses clients, le formateur lui donnera des arguments et des techniques pour gérer ces objections. Le coach, lui, s'intéressera à l'émotion ressentie face à l'objection (Pourquoi est il déstabilisé ? Que ressent-il face à une objection ?).

Changer les comportements consiste donc à désamorcer les émotions afin de les comprendre, de les maîtriser et pouvoir changer son comportement face à la situation rencontrée.

3. Les séances de consolidation

Il ne s'agit pas seulement de changer, il est impératif de pouvoir fixer ce changement dans la durée. La résistance psychologique au changement s'exprime très souvent dans la durée avec un retour à la situation antérieure après une tentative de changement. C'est pourquoi des cessions de consolidation du changement comportemental doivent être régulièrement organisées, même si ces dernières peuvent être plus espacées que lors du coaching.

Déroulement d'une cession type de coaching

L'exemple que nous donnons ici est naturellement à adapter en fonction du collaborateur et de ses rôles et missions au sein de l'entreprise. Nous pouvons néanmoins identifier 4 étapes indispensables pour que votre séance de coaching soit efficace.

1. Bilan des exercices : faire le point des succès et des difficultés rencontrées lors de la mise en application des sujets évoqués lors de la cession précédente.
2. Travail sur les comportements ciblés : dans un premier temps, il est important de réfléchir avec votre collaborateur à la mise à jour des mécanismes de comportement afin de mettre en place un plan d'action pour de nouveaux exercices.
3. Synthèse de l'entretien : résumer l'entretien et revenir sur la technique utilisée pour la modification comportementale.
4. Prescription de nouveaux exercices : définir des objectifs et de nouvelles étapes à franchir avant le prochain entretien qui doit être fixé lors de la fin de la cession.

En conclusion

Le coaching est un outil de management particulièrement intéressant car il place le manager dans une relation privilégiée avec son collaborateur. Il lui permet principalement de travailler avec lui pour le faire progresser dans sa vie professionnelle, non plus sur du court mais sur du moyen ou long terme.

Il est toutefois impératif de maîtriser parfaitement les tenants et les aboutissants du coaching, et de gérer avec efficacité les entretiens et les exercices au risque d'obtenir l'effet inverse de ce qui était prévu. C'est pourquoi, les entreprises préfèrent le plus souvent solliciter des coachs externes plutôt que de confier ce rôle aux managers. Cependant, cette nouvelle dimension managériale est souvent très appréciée des managers qui y voient une reconnaissance de la part de leur hiérarchie et l'occasion d'établir de nouvelles relations avec leurs collaborateurs.

La solution intermédiaire consistant à faire suivre une formation au coaching par les managers de l'entreprise ainsi qu'un accompagnement opérationnel lors de leurs premières cessions de coaching semble finalement être la plus intéressante et aussi... la moins onéreuse.