Synthèse KLC (2e partie)
Les ratios économiques de la DSI

COÛTS : LES ORDRES DE GRANDEUR.

L'incontournable ratio : Coûts IT/CA.
Il reste très utilisé. Plus précisément, il faudrait utiliser le ratio : « coûts informatiques sur coûts totaux » (élimination des facturations sans valeur ajoutée).


La moyenne est désormais à 3 %
Elle varie entre 1% et 9%
Important : ce ratio est nettement en croissance (il a quasiment doublé en 10 ans !)

Explications :
L'informatique produit plus (apporte plus de valeur ajoutée); cf. les applications dites stratégiques, celles qui concourent directement à développer le business.
Il y a moins de coûts cachés ; cf. les coûts directement supportés par les utilisateurs, ou les frais généraux non refacturés à l'informatique (locaux, supports fonctionnels groupe...).
Enfin le périmètre géré par l'informatique s'accroît régulièrement. Exemple dans le domaine desktop services, qui incluent désormais la téléphonie fixe, la téléphonie mobile et les PDA, Blackberry... et autres systèmes personnels devenus indissociables de l'informatique.

Segmentation essentielle par la taille des entreprises


Nous décomposons le marché en 6 classes d'entreprises : des minis aux mégas, alias de XS à XXL. A noter que cette classification segmente bien les types d'infogérance :
- XS relève des ASP.
- S justifie l'infogérance globale.
- M et L veulent des infogérances sélectives avec plusieurs prestataires.
- XL et XXL attendent des Insourcings.

- Beaucoup de valeurs dépendent de la taille (cf. économies d’échelle).
- Les valeurs standards ne s’appliquent ni pour les petits ni pour les "méga".
- Les valeurs qui suivent dans ce document concernent souvent les zones médianes.

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QUEL MIX ENTRE RH, TECHNO ET FAIRE OU FAIRE-FAIRE ?

Les grands arbitrages, qui sont du domaine de responsabilité directe du DSI

Entre externe et interne : - On observe une moyenne de 15 %de prestations externes. Jusqu ’où peut-on aller ? 30 à 50 %, plus ? Entre hommes et technologie : - La part humaine s'est développée par réduction des coûts unitaires des moyens : de 25 % il y a 10 ans à près de 35 % aujourd’hui - Elle se stabilise par croissance forte des logiciels, du réseau et des progrès en automatisation/ industrialisation - Nécessité de la maintenir à un niveau suffisant : contrôle, veille, innovation, sécurité…

Les ressources sur lesquelles le DSI peut s’appuyer pour délivrer ses services sont de quatre natures

1. RH : marges de manœuvre limitées
En France les hommes constituent un coût à faible flexibilité si on se limite aux équipes internes. Des ajustements mineurs pourront être réalisés par la formation, l’intégration temporaire de ressources MOA (ou inversement la délégation d’informaticiens vers les MOA, par exemple sur des projets), les réorganisations autour des services, et bien sûr le recrutement voire les licenciements. Mais l’essentiel des marges de manœuvre réside dans le recours à des ressources externes sous forme de régie ou de forfaits ou le transfert de personnel vers des prestataires qui reprennent des activités externalisées. L’arbitrage majeur st donc ici entre interne et externe. Il transforme des coûts de personnel en prestations, ce qui appelle à la vigilance pour nos comparaisons.

2. Les infrastructures : inflation de volumes abusive ?
Il faut entendre par l à tous les matériels qui sont la base des activités informatiques depuis les grands systèmes jusqu ’aux outils proches des utilisateurs (postes de travail, PDA …) en passant par les serveurs et routeurs. Ce poste de coût est maintenu à niveau constant, C’est probablement plus que partout ailleurs le sujet sur lequel on doit régulièrement se poser la question : a-t-on vraiment besoin de tout ça, et pour faire quoi ? Avec deux effets opposés : une forte baisse des coûts unitaires, une volumétrie et des capacités décuplées ou centuplées.

3. Les logiciels : une part toujours croissante
On peut les diviser en deux grandes catégories : d’une part "l’habillage" logiciel de toutes les machines mentionnées ci-dessous, qui en font de plus en plus partie intégrante, voire s ’y substituent (serveurs virtuels) et relèvent de la même analyse de croissance et complexification sans toutefois bénéficier encore d’une baisse de coût unitaire ; d’autre part les logiciels applicatifs devenus progiciels. Leur présence croit de manière significative pour de plus en plus de domaines applicatifs, avec une standardisation et une stabilisation de l’offre qui permet d ’y voir assez clair. Ces progiciels se substituent aux développements spécifiques et en termes de coût transforment (ou devraient transformer) des coûts de personnel en coûts de redevance.

4. Les prestations : pas de retour arrière !
Les prestations externes devraient absorber une part de frais de personnel, une part de coûts d’infrastructure et avec le BPO des coûts de logiciel. C’est un transfert qui dans les faits s’avère le plus souvent irréversible. Les ré internalisations sont rarissimes et l’externalisation (toutes fonctions confondues) est une tendance lourde. L’analyse des coûts, inducteurs et finalité s’en trouve facilitée. On a accès à la mise en concurrence, aux prix et normes du marché et à un service final valorisable.

La palette de ressources du DSI


Il a relativement l’autonomie pour faire "le mélange des couleurs". Quelques grandes tendances :
- Part du personnel en croissance : 1/4 il y a dix ans ; 1/3 aujourd’hui. Se stabilise maintenant du fait de la redistribution des compétences (MOA, offshore, externalisation), de la relative stabilité des salaires et du nombre restreint de création nette de postes.
- Part Infrastructure : a beaucoup régressé ; est aujourd’hui stabilisée autour de 20 %
- Part Logiciel : a beaucoup augmenté et devrait progresser encore.
- Part Prestation : en croissance permanente mais contrôlée peut-être due à une frilosité des décideurs devant cette mutation significative de l’organisation.
Zoom sur le réseau :
Croissance très importante dont on voit mal les limites du fait de l’internationalisation des entreprises, et de l’augmentation des volumes transportés.







Portraits robots de structures des coûts


1. Modèle axé Cœur de métier avec une forte pression sur les marges et donc les coûts. L’informatique n’est pas considérée comme stratégique : on recherche la standardisation maximale et on externalise tout ce qui n’est pas stratégiquement différenciant.

2. Modèle International avec relative autonomie des entités régionales, l’informatique contribue à souder un réseau de moyens partagé. Standardisé mais souple il continue à faire appel à des outils spécifiques. La part des coûts de réseau peut monter jusqu’à 50 %.

3. Modèle Centré alignement stratégique, l’informatique est vecteur direct de CA.
Créativité, réactivité et instabilité poussent à privilégier les moyens humains et outils spécifiques. énéralement les investissements sont importants.

4.Modèle axé Qualité, prévention maximale des risques.
Dérive vers la surqualité et les surcoûts, qui ne sont pas perçus comme un problème. Le spécifique réalisé en interne est dominant.

Demain : 3e partie
Analyse par prestations informatiques

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Par Sonia Boittin Sonia Boittin, directeur associé, dirige les activités Benchmarking, Finances et Contrôle de gestion des SI au sein de KLC. Diplômée de l ’ESSEC, elle a suivi le cursus MBA à l ’Université de Birmingham. Sonia Boittin a commencé sa carrière dans des sociétés de services, et dans des fonctions de contrôle de gestion, notamment aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne. Depuis une dizaine d’années chez KLC, elle s’est spécialisée dans des missions d’organisation et de formation des maîtrises d’ouvrage de grandes entreprises pour mesurer, contrôler, ou réorienter leurs projets et services informatiques. _________________________________________________________________________________
KLC est une société de conseil avec une spécialité nettement affirmée : la rentabilité des SI. Depuis 14 ans, KLC réalise des missions de conseil opérationnel à la maîtrise d'ouvrage de grandes entreprises. Ses interlocuteurs sont aussi bien les directions générales et les directions utilisatrices que les DSI (ou "CIO"). KLC conduit des missions courtes et productives qui ont toujours pour objectif d'améliorer, de faire évoluer, de standardiser… et, en fait, de "rentabiliser" les SI de l'entreprise. Ces missions s'articulent autour de trois domaines interdépendants :
- L'organisation des maîtrises d’ouvrage utilisateurs, des DSI, et de leurs relations avec les prestataires externes.
- Le management de grands projets informatiques.
- L'externalisation de fonctions standard et récurrentes (après arbitrage entre faire ou faire faire).