Synthèse KLC (Dernière partie)
Les ratios économiques de la DSI

LA DESTINATION DES ACTIVITES

Les trois grandes familles d'activités
Les résultats qu’on obtient avec ce type d’analyse permettent de vérifier que la stratégie DSI est en accord avec la stratégie d’entreprise.

Analyse destinée aux décideurs
Elle intéresse fortement la Direction Générale et permet de soutenir l’engagement de nouveaux investissements. Elle intéresse aussi les MOA pour les domaines qui les concernent. Elle doit se faire avec les autres acteurs de l’entreprise (MOA, Finances, DG …) D’une certaine manière elle doit échapper, au moins pour part, à la DSI pour être efficace.

Analyser la rentabilité de l'informatique
Elle permet au cours du temps de mettre en évidence les risques à moyen terme, la capacité à évoluer et les marges de sécurité. Elle peut être organisée de façon à suivre la part informatique dans les processus et sa contribution à l’amélioration de la rentabilité.

Pas de normes
On ne peut pas fournir de chiffres types pour cette analyse car les résultats dépendent du rôle de la DSI dans l’entreprise, de la stratégie de cette entreprise et du stade où elle se trouve dans ce cycle de vie des outils applicatifs. Cette analyse ne vient pas en lecture directe de la comptabilité analytique, mais il n’est pas nécessaire, ni même utile qu’elle soit permanente et automatisée. Pas d’outils sophistiqués requis donc. Une réflexion à faire une fois par an au moment des budgets par exemple.

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CONCLUSIONS : LES RATIOS, A QUOI ÇA SERT ?

Des outils redoutés
Les ratios énoncés tombent comme des couperets, évaluation de ce qui est bien ou mal réussi. On juge par les résultats (chiffrés) t on ne discute pas avec les chiffres. C’est pour cela que le responsable d’activité ne les aime pas beaucoup, et que dans les faits ces chiffres prétendument incontestables sont constamment questionnés non pas sur le fond :"Quelles sont les causes d’un tel écart ?" mais sur la forme :"Ça n’a pas de sens chez nous, une moyenne ça ne veut rien dire …".Pour fonctionner, c’est-à-dire être vecteur d’améliorations, les ratios doivent emporter l'adhésion de ceux qui les utilisent, émetteurs et récepteurs. Le choix des indicateurs est évidemment adapté aux vrais soucis de celui qui les reçoit. La Direction Générale sera intéressée par la rentabilité des investissements, les économies réalisées, cherchera à avoir une visibilité sur les niveaux de coûts et de risque ainsi que leur évolution prévisible. Les MOA se focaliseront sur le coût informatique de leurs processus, s’ils paient pour ce qu’ils ont demandé et pas plus, si ça pouvait leur coûter moins cher ailleurs. Le DSI aura aussi intérêt à leur faire prendre conscience de l’impact de leurs demandes sur les coûts. Quant au DSI, il a besoin de suivre la productivité de ses services, de se mesurer par rapport au marché …

Des outils à moduler
Les ratios ont deux fonctions : outil de compréhension d’une part, outil de communication d’autre part. En tant que support à la compréhension leur champ d’action est interne à une entité. Le DSI peut travailler en interne sur l’analyse du coût par poste de travail par exemple comme nous le présentons dans cette synthèse. Il peut se comparer à l’extérieur, chercher à mettre en évidence les risques, les pistes d’amélioration et mettre en place un plan d’actions tout en s’assurant du suivi de cet indicateur après réalisation des dites actions. Personne ne viendra lui contester ses découpages, ses affectations et ses analyses. Il est maître de son ratio.

En revanche, lorsque le ratio est "publié"notamment par reporting, il est indispensable que les choix d’indicateurs, de métrique, de modalités d’évolution soient acceptés et compris par les deux parties, tout comme on discute les indicateurs de niveau de service dans un contrat d’infogérance. Vecteur de communication le ratio est un langage, et en tant que tel on doit s’assurer que les définitions sont partagées y compris dans leurs limites et leurs imperfections inévitables. Émetteurs et récepteurs acceptent que le coût informatique de l’utilisateur SAP moyen soit l'indicateur retenu, même s’il est simplificateur par rapport à la variété des profils de ces utilisateurs, à condition que ce "raccourci" ait été décidé collégialement comme une approximation représentative et gérable.

Une mise en place à négocier
La mise en place d’indicateurs nécessite donc des "négociations", une totale visibilité des parties sur leur mode de calcul et un accompagnement léger de type gestion du changement pour leur mise en place. Il faut prendre l’avis de ceux qui vont les utiliser, écarter ce qui est sujet à polémique (tant pis si on n’inclut pas le coût du WAN dans le coût par application …c’est une couche "distante"qui n’a peut-être pas d’intérêt à ce niveau). Il faut surtout bannir les ratios comme outil de jugement /sanction et le faire savoir, au moins jusqu’à ce qu’ils soient totalement stabilisés et incontestables. N’est ce pas ainsi que l’on opère aussi avec les indicateurs porteurs de pénalités dans un contrat ?

Une période de stabilisation indispensable Enfin, il faut laisser aux ratios le temps de se mettre en place : faire des essais, vérifier la pertinence, discuter des résultats et de leur évolution pour finalement ne retenir que quelques indicateurs pertinents qui font l’unanimité. Périodiquement on se reposera la question de leur pertinence en fonction de l’évolution du contexte qu’elles mesurent.



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Par Sonia Boittin Sonia Boittin, directeur associé, dirige les activités Benchmarking, Finances et Contrôle de gestion des SI au sein de KLC. Diplômée de l ’ESSEC, elle a suivi le cursus MBA à l ’Université de Birmingham. Sonia Boittin a commencé sa carrière dans des sociétés de services, et dans des fonctions de contrôle de gestion, notamment aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne. Depuis une dizaine d’années chez KLC, elle s’est spécialisée dans des missions d’organisation et de formation des maîtrises d’ouvrage de grandes entreprises pour mesurer, contrôler, ou réorienter leurs projets et services informatiques.

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KLC est une société de conseil avec une spécialité nettement affirmée : la rentabilité des SI. Depuis 14 ans, KLC réalise des missions de conseil opérationnel à la maîtrise d'ouvrage de grandes entreprises. Ses interlocuteurs sont aussi bien les directions générales et les directions utilisatrices que les DSI (ou "CIO"). KLC conduit des missions courtes et productives qui ont toujours pour objectif d'améliorer, de faire évoluer, de standardiser… et, en fait, de "rentabiliser" les SI de l'entreprise. Ces missions s'articulent autour de trois domaines interdépendants :
- L'organisation des maîtrises d’ouvrage utilisateurs, des DSI, et de leurs relations avec les prestataires externes.
- Le management de grands projets informatiques.
- L'externalisation de fonctions standard et récurrentes (après arbitrage entre faire ou faire faire).