Synthèse KLC (2e partie)
Les infogérances 2G

NOUVELLE DEMARCHE DE CONSULTATION : LES FONDAMENTAUX Quels sont les contours de la stratégie de sourcing ?
La stratégie de sourcing aborde la problématique de l’externalisation en tant que telle mais également ses conséquences dans l’organisation du Client (évolution des ressources et du rôle de la DSI). Elle permet au Client :
- De définir la cible d’externalisation à 1 an, 5 ans et 10 ans : quelles sont les activités à externaliser ? Quelles sont les attentes ?
- D’objectiver les raisons qui conduisent à l’infogérance : accompagner la croissance de l’entreprise, la mise en œuvre de nouveaux Systèmes d’Information…
- D’établir la feuille de route associée à la cible : quel lotissement, à quel terme ?
- D’identifier les conséquences de l’externalisation sur les profils internes ou externes de la DSI : quelle est la responsabilité conservée au sein de l’entreprise ? Quels sont les effectifs et les profils nécessaires au sein de la DSI ?
L’Étude de sourcing peut être élargie à l’évolution du rôle de la DSI et de sa relation avec les Métiers.

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La nouvelle démarche qui est présentée ici s’applique aux cas suivants :
- Des opérations de renouvellement de contrat d’infogérance arrivant à échéance, i.e. «Infogérance 2G» ;
- Des extensions majeures de périmètres (exemples : support ou TMA, transformations lourdes, nouveaux continents …) ;
- Des nouvelles premières opérations d ’infogérances réelles après des pseudo infogérances de type « sous-traitances sur site ».

Vers un continuum d’étapes


Une construction progressive de l ’infogérance


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DEFINIR LA STRATEGIE DE SOURCING

Les documents clés à produire

RFI (Request for Information)
L’étape RFI permet de faire une présélection des compétiteurs, pour au final ne garder qu’une liste restreinte de prestataires (5 au maximum). Cette liste restreinte donne un message fort aux prestataires : participer à une opération saine et ouverte à la compétition. Le RFI sert aussi de préavis vis-à-vis des prestataires. Cela permet aux offreurs de staffer l’équipe de réponse.
Conseil : mener en complément du RFI une rapide étude de marché pour mettre à jour les affaires récentes, les succès, les échecs.

Request For Service and Technology (RFST)
Il s’agit d’inverser la démarche largement répandue actuellement. Ce n’est plus le Client qui demande aux Prestataires d’adapter les offres aux besoins client décrits de façon détaillée dans un RFP. Le Client sollicite le marché pour bénéficier des nouveautés et des standards en matière d’infogérance. Puis il ajuste son besoin en fonction de ces nouveautés et de façon interactive il construit sa solution qui se trouve au point de convergence entre ce que le marché est en mesure d’offrir et ses besoins.
Ce RFST interactif est mené avec un nombre limité de prestataires : 4 ou 5 prestataires au maximum.

Cette démarche n’est viable que si les règles suivantes, communiquées aux Prestataires, sont bien respectées : - Le client maintient la confidentialité entre les propositions de chacun des prestataires.
- Ne pas conserver dans le cycle du RFST interactif des prestataires n’apportant pas de contribution en ligne avec les attentes du client.

Request For Quotation (RFQ)
Il s’agit d’une nouvelle étape et d’un nouveau document, nés des constats suivants : - Le prix n’est plus le critère majeur de décision, en particulier dans une infogérance 2G. - Si le budget global du Client reste bien entendu une contrainte, le détail des tarifs unitaires n’est pas nécessaire dans les phases amont de la démarche de sélection.
- Les cotations successives par le Prestataire de scénarios organisationnels et techniques multiples constituent un frein à la créativité nécessaire pour élaborer l’offre technique. De plus, les systèmes de cotations des opérations d’infogérance sont relativement complexes et la multiplication de scénarios génère des risques d’erreurs dans les offres financières.

En infogérance 2G, l’offre financière ferme intervient après les résultats du RFST et le choix par le Client de son scénario technique et organisationnel. Le RFQ est finalement le résultat de l’étape RFST. Ce document met en évidence tous les inducteurs de coûts d’une opération d ’infogérance : inducteurs de coûts techniques, organisationnels, niveaux de service et juridiques. Seuls les compléments d’arrêté de situation apporteront des ajustements des données du RFST. Les éléments du RFQ servent ensuite de base rédactionnelle aux annexes du Contrat.

Contrat
C’est l’aboutissement de la démarche de sélection : la rédaction et l’établissement du contrat d’infogérance qui se scinde en deux parties :
- Les conditions générales, partie juridique du Contrat, qui fixent les obligations des Parties ;
- Les annexes aux conditions générales, qui s’attachent à la description des opérations et fixent les conditions financières.

Cas d’une opération de renouvellement
- La stratégie de sourcing est ajustée en fonction du retour d’expérience de l’infogérance 1G et de l’évolution de l’activité de l’entreprise et de son organisation.
- La séquence « RFI, RFST, RFQ, Contrat » appliquée dans un schéma de remise en concurrence ne doit être déclenchée qu’après avoir essayé, sur la base du gré à gré, de renégocier le contrat.

Principales tendances constatées :
Le RFI est conservé : premier document à destination du marché, il donne le ton de la consultation.
L’ex RFP éclate en trois documents (ou livrables) :
- L’inventaire des composants du Système d ’Information (applications, serveurs, composants …)
- Le RFST : « Request For Service and Technology », pour rechercher une solution organisationnelle et technique.
- Le RFQ : « Request For Quotation », combinatoire des résultats des inventaires et du RFST, pour permettre aux prestataires de fixer des prix précis.

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Demain : 3e partie
Nouvelle démarche de consultation : étapes clés
Les critères réellement différenciants

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Anne Emilian est manager à KLC. Elle est spécialisée dans les missions de conseil en infogérance. Elle a notamment en charge l’animation de l’Atelier des DSI sur l’infogérance.

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KLC est une société de conseil avec une spécialité nettement affirmée : la rentabilité des SI. Depuis 14 ans, KLC réalise des missions de conseil opérationnel à la maîtrise d'ouvrage de grandes entreprises. Ses interlocuteurs sont aussi bien les directions générales et les directions utilisatrices que les DSI (ou "CIO").
KLC conduit des missions courtes et productives qui ont toujours pour objectif d'améliorer, de faire évoluer, de standardiser… et, en fait, de "rentabiliser" les SI de l'entreprise.
Ces missions s'articulent autour de trois domaines interdépendants :
- L'organisation des maîtrises d’ouvrage utilisateurs, des DSI, et de leurs relations avec les prestataires externes.
- Le management de grands projets informatiques.
- L'externalisation de fonctions standard et récurrentes (après arbitrage entre faire ou faire faire).