Synthèse KLC-Solucom group (4e partie)
Les pratiques contractuelles en externalisations, projets et infogérances

LA VIE DU CONTRAT APRES LA SIGNATURE 5CONTACT MANAGEMENT

Cycle de vie d'un « sourcing »

Un sourcing est une opération IT complexe confiée à un Prestataire externe.

Cette opération aura trois phases successives :

• La phase d'Initialisation (ou démarrage, mise en place)
• La phase de Fourniture des services (phase opérationnelle)
• La phase de Terminaison (réversibilité, fin de contrat)

Il existe également des opérations à assurer sur toute la durée de l'opération (eSCM les regroupe dans une Phase dite « on going »), ce sont :

• Management
• Reporting
• Mesure de la performance

Assurez-vous que tous ces éléments sont bien couverts dans le contrat et ses annexes.

Prévenir les dysfonctionnements

Voici la boucle vertueuse du contrôle, afin d'éviter les catastrophes :

Détecter les problèmes éventuels

• Dérive des coûts : vérifier les factures.
• Dérive de la qualité : jouer le rôle attendu (validation, recettes, suivi de planning, des indicateurs).
• Attention : un litige n'a pas forcément sa source dans un incident grave...

Acter

• Faire figurer dans les comptes rendus de comités de pilotage, ou écrire un courrier spécifique.
• Activer les pénalités, ou tout autre moyen prévu au contrat.
• Assurer la traçabilité des échanges, formaliser, acter les validations.
• « Monter » le dossier, prévenir le service juridique, prendre conseil en cas de problème grave.

Rectifier

• Demander des plans correctifs prévus
• Activer les mécanismes d'escalade oude crise
• Déclencher un Audit

Gérer les risques

• Identifier et suivre les risques principaux liés aux opérations Une fois n'est pas coutume, intéressons- nous à quelques mauvaises pratiques, largement répandues...
• Penser que cela s'arrangera tout seul
• Laisser l'initiative à l'autre Partie ; attendre qu'il fasse quelque chose (il doit bien comprendre que cela ne va pas)
• Ne pas acter pour « ne pas se fâcher »

La sous-traitance dans les contrats

Votre prestataire sous-traite une part des travaux

Dans les contrats, il n'est pas rare d'autoriser le Prestataire à avoir recours à de la sous-traitance. Vigilance cependant : trop de sous-traitance dénature l'esprit du contrat et peut être cause de problèmes majeurs (non-motivation des personnels intervenants, difficultés de partage d'information...).

Il est prudent de prévoir comment le Client peut contrôler le niveau et la qualité des sous-traitants du Prestataire. Bien sûr, la responsabilité du prestataire doit être engagée, l'accord du Client sur le recours à de la sous-traitance ne saurait dégager le Prestataire de ses obligations contractuelles.

Obliger votre prestataire à sous-traiter une partie des travaux

C'est souvent un moyen de sécuriser le démarrage d'un contrat en conservant des prestataires en place pour une certaine durée, surtout pour une sous-traitance applicative. Nous avons vu des cas où un remplacement trop rapide de la sous-traitance en place a généré une perte de compétences pénible à combler.

Forcer le Prestataire à recourir à la sous-traitance peut être aussi le moyen de rectifier une situation en cours de contrat : le client demande au prestataire de sous-traiter une partie des prestations sur lesquelles ce dernier n'arrive pas à assurer un service de qualité. Le Prestataire (rang 1) reste le maître d'oeuvre global, il peut choisir son sous-traitant.

Changement des lieux de production des services

Quel accord ou information du Client faut-il prévoir sur le lieu de production des prestations lorsqu'elles ne sont pas sur les sites client. C'est une situation de plus en plus fréquente, en particulier quand le prestataire réalise tout ou partie des prestations en offshore.

Attention aux impacts qui engagent le Client : par exemple, le transfert de données sur des sites hors Union Européenne est soumis à réglementation.

Comprendre un contrat

Document au final assez volumineux et contenant des informations parfois très confidentielles, communiquer sur son contenu demande un soin particulier.

Un « executive summary » de quelques pages résumant les points clés de l'accord contractuel et diffusé aux décideurs est un bon moyen de faire ressortir l'essentiel du contrat.

Ensuite, il faut donner à chaque type d'intervenant (opérationnel, acheteur, responsable de compte, chef de projet client, responsable qualité...) les informations dont il a besoin, sous une forme aisément compréhensible. Là aussi, un résumé des objectifs du contrat peut-être élaboré.

Tous doivent pouvoir avoir accès au Glossaire du contrat. Les annexes décrivant les services et les niveaux de service attendus peuvent facilement être assez largement diffusées.

Enfin, des documents pour les opérationnels sont rédigés en cohérence avec le contrat, par exemple :

• Plan d'Assurance qualité projet
• Plan Qualité des services
• Procédures Sécurité

Enfin les engagements de niveaux de service doivent être connus des utilisateurs du Client.

Et dans la durée ?

Quels sont les grands événements qui interviennent pendant la vie du contrat, que les Parties, de bonne foi, ne connaissaient pas au départ, et qui impactent sérieusement la réalisation des prestations confiées?

Les plus régulièrement rencontrés sont :

- Croissance externe de l'entreprise cliente, entraînant un accroissement de périmètre et des prestations      d'intégration

- Difficultés économiques du client entraînant des non-paiements

- Difficultés économiques du prestataire entraînant une incapacité à fournir les services

- Décroissance du périmètre (non prévue) intervenant par exemple en cas de cession d'activité par le

Client

- Changement de personnes (DG, D. Métier, DSI) entraînant un changement de priorités ou de mode de relation.

- Projets de refonte des SI intervenant après le début du contrat

- Nouveaux Projets intervenant en cours de contrat

L'obtention des gains prévus

Dans le cadre des conditions financières, des gains économiques sont promis par le Prestataire, au fil des années, par rapport à la situation initiale du Client : diminution des coûts récurrents pour les contrats d'infogérance par exemple. Comment peut-on s'assurer de l'obtention réelle de ces gains ?

La principale difficulté pour le Client est que ces gains sont établis sur la base de simulations qui supposent qu'une situation as-is perdure. Or, ce n'est jamais le cas, les périmètres des prestations confiées varient toujours au fil du temps. L'annonce de gains globaux ne vaut donc pas grand-chose si ne sont pas mis en place les moyens permettant de vérifier leur atteinte ;  pour cela :

• Demander des gains sur les coûts unitaires
• Mettre en place la maîtrise et la traçabilité de l'entrée de charge
• Avoir une gouvernance instituant des boucles vertueuses de contrôle, avec indicateurs de performance associés.

Certains types de gains, comme les gains d'industrialisation, ne peuvent être réalisés que si côté client, des actions associées sont menées : par exemple, passer d'un mode fil de l'eau des demandes à un mode planifié. Le non-respect par le client de ses obligations dégagera le prestataire de la responsabilité d'atteinte du gain espéré.

La fin du contrat

Pour les contrats de prestations récurrentes (infogérance d'infrastructures, infogérance applicative), la fin du contrat se prépare, souvent plus d'un an à l'avance : veut-on se séparer du Prestataire, ou désire-t-on continuer avec lui.

Dans le premier cas, il est préférable d'établir un projet de renouvellement du contrat, plutôt que de reconduire un ensemble de clauses vieillies et/ou plus très appliquées.

Dans le second cas, en général, un nouvel appel d'offres est lancé et la réversibilité du contrat doit être déclenchée.

Avant ce déclenchement officiel, il est prudent de procéder à un audit de réversibilité ; d'ailleurs, c'est là qu'on s'aperçoit des écarts existants entre la situation de réversibilité prévue au contrat et la réalité de l'existant...

La phase de réversibilité est un moment délicat à gérer par le Client : l'ancien Prestataire « rend les clés » et le nouveau s'installe, les engagements de chacun doivent être définis. La méthodologie de prise en main par le nouveau doit être l'élément leader, le client étant plutôt en position d'arbitre, et l'ancien prestataire dans la position de fournir tous les éléments demandés et de lever des alertes s'il constate des oublis dans les informations demandées.

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Demain : Dernière partie

Nouveautés et tendances

C. Le Louarn est directeur associé à KLC qu'elle a rejoint en 1998. Depuis dix ans, elle conduit d'importantes missions d'appel d'offres, négociations ou audits pour des opérations d'externalisation, d'intégrations
et de TMA. Elle intervient régulièrement sur le thème de la contractualisation interne des services informatiques et sur la structuration des relations métier/informatique dans les entreprises.

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KLC est une société de conseil avec une spécialité nettement affirmée : la rentabilité des SI. Depuis 14 ans, KLC réalise des missions de conseil opérationnel à la maîtrise d'ouvrage de grandes entreprises. Ses interlocuteurs sont aussi bien les directions générales et les directions utilisatrices que les DSI (ou "CIO").
KLC conduit des missions courtes et productives qui ont toujours pour objectif d'améliorer, de faire évoluer, de standardiser... et, en fait, de "rentabiliser" les SI de l'entreprise.
Ces missions s'articulent autour de trois domaines interdépendants :
- L'organisation des maîtrises d'ouvrage utilisateurs, des DSI, et de leurs relations avec les prestataires externes.
- Le management de grands projets informatiques.
- L'externalisation de fonctions standard et récurrentes (après arbitrage entre faire ou faire faire).