SRI International
L’ardente obligation de l’innovation

Par Guy  Hervier. « C'est vraiment le meilleur moment de travailler sur l'innovation, assène d'emblée Curt Carlson, CEO du SRI International. L'Internet est un espace ouvert sur lequel tout est à faire, les biotechnologies ouvrent un champ entier de connaissances et d'applications, les énergies ouvrent d'énormes perspectives sans limite... Dans la compétition mondiale où la Chine et l'Inde marquent chaque jour leur présence un peu plus, l'innovation est le seul moyen pour les pays industrialisés de survivre dans la compétition qui s'ouvre ». La leçon de l'expérience japonaise a-t-elle été apprise ? Pas sûr. C'est inquiétant car ce que préparent la Chine et l'Inde, sans compter tous les autres aspirants à la modernité, est de bien plus grande ampleur.

Pour mieux préparer l'avenir, un retour sur le passé n'est pas inutile. Dans l'histoire industrielle, le CEO du SRI retient trois grandes phases. La première personnifiée par Henri Ford était guidée par la réduction des coûts. Le Fordisme visait à fabriquer des voitures suffisamment bon marché pour que les ouvriers qui les fabriquaient puissent les acheter. On se souvient du slogan selon lequel  l'acheteur pouvait choisir la couleur de sa voiture à condition qui la prenne noire.

Dans une deuxième phase, placée sous la houlette de William Deming avec sa fameuse roue (1), l'objectif est d'atteindre le double objectif d'améliorer la qualité tout en réduisant les coûts. Ce que les Japonais se sont appliqués à mettre en oeuvre minutieusement et que les Américains ne pensaient par possible. C'est un peu l'idée de l'amélioration continue. Car penser qu'un position est acquise définitivement est une lourde erreur. Rester au meilleur niveau requiert un effort de tous les instants et une mobilisation de tous les acteurs de l'entreprise.

Toyota en a fait malheureuse expérience. Au terme d'une inexorable ascension depuis plusieurs décennie, la firme japonaise est devenue le premier constructeur automobile mondial devant General Motors en 2007, tout un symbole. Mais cette croissance à marche forcée s'est fait détriment de la qualité puisque le constructeur est passé de la 1^ère à la 5^e place dans le classement des constructeurs pour la fiabilité des véhicules. La raison : la croissance n'a pas permis d'assurer la formation des nouveaux arrivants qui n'ont ainsi pas pu intégrer les éléments de la culture d'entreprise. Cela s'est traduit en particulier par un rappel d'un nombre élevé de véhicules, plus de 4 millions en 2005. Le gouvernement japonais a même sommé Toyota de faire une effort pour améliorer la qualité. Et le président de Toyota a pris la décision de ralentir la croissance de l'entreprise afin de se donner le temps de former toutes les jeunes recrues.

Innovation et Internet

La troisième génération dans laquelle nous sommes ajoute une troisième dimension qui est la rapidité d'exécution, ce que les américains appellent le Go-to-Market.  Et l'Internet n'a fait que raccourcir considérablement le cycle allant de la R&D à la mise des produits sur le marché. Parallèlement aux trois étapes de l'évolution, se superposent trois lois qui correspondent à trois époques de la société de l'information qui, faut-il le rappeler, se développe grâce à la loi de Moore selon laquelle la performance des microprocesseurs double tous les 18 mois. Tout d'abord, la loi de Sarnoff qui indique que la valeur d'un réseau en mode broadcast est égale au nombre de ses membres. Ensuite, la loi de Metcalfe (2) stipule que la valeur d'un réseau est le nombre de ses membres au carré. Désormais, depuis l'arrivée de l'Internet, nous sommes entrés dans l'ère de la loi de Reed selon laquelle la valeur du réseau ou plutôt de la communauté croît au rythme de l'exponentielle. Et ce nouveau monde renforce la prime au premier : Google, eBay, Facebook... le vérifient. 

NABC ou le retour aux fondamentaux

L'innovation est un élément clé, mais qui à lui seul ne suffit pas à garantir le succès d'un produit. Là encore, il n'est pas inutile de revenir aux fondamentaux qui s'articulent autour de deux questions simples : Quelle est la valeur pour le client ? Quelle est la proposition de valeur ? Car il ne faut oublier qu'au final c'est le client qui paye soit directement, soit indirectement en utilisant le service et ainsi en créant de l'audience.

La  question sur la proposition de valeur peut se décomposer en quatre dimensions : Le besoin, l'approche, le rapport bénéfice/coût et la concurrence (ce qui se traduit par l'acronyme NABC pour Need, Approach, Benefit/Cost et Competition). Et trop souvent, les entrepreneurs se concentrent seulement sur le second point, c'est-à-dire l'approche, pensant que l'idée de produit ou service qu'ils ont formulée garantit le succès. Et bien souvent le concurrent le plus dangereux est que le client ne fasse rien.

Exemple de l'iPod et l'iPhone

Pour illustrer son propos, Curt Carlson - qui a travaillé en autres chez Thomson - prend l'exemple de l'iPod et de l'iPhone. L'iPod s'est avéré comme une succès planétaire et le second est sans doute en passe de le devenir. Apple n'a-t-il pas réussi à faire plier les opérateurs comme AT&T ou France Télécom pour obtenir qu'ils leur reversent une partie des revenus liés aux communications. En tant que produit, Apple a pris le risque de revenir à un produit simple quasiment monofonction et non multifonction comme c'était la tendance. Et puis, il y a la combinaison gagnante iPod/iTunes qui fait que l'iPod n'est pas seulement un produit, c'est surtout un service. Avec l'iPod, Apple est devenu le premier distributeur de musique devant tous les majors américains. Et a diffusé plus de 2 milliards de titres musicaux. Concernant l'iPhone, Apple renouvelle l'exercice avec un nouveau produit dont la mise en vente n'a rien à envier à la sortie d'un nouveau livre d'Harry Potter et suscite autant d'enthousiasme. 

Certains Etats comme Singapour ont bien intégré cette nécessité de l'innovation. D'ailleurs, avaient-ils d'autres choix car de quelles ressources dispose cette petite presqu'île de 5millions d'habitants ? Pour maximiser ses chances de survie, les responsables politiques de cette ville-état ont décidé d'intégrer l'innovation dans le processus éducatif et ce dès la maternelle.

(1) La roue de Deming est une illustration de la méthode qualité PDCA (Plan Do Check Act), son nom vient du statisticien William Edwards Deming.

(2) Metcalfe a, entre autres, inventé le réseau local Ethernet et son protocole CSMA/CD.

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Le SRI International : moteur à innovation

Créé par l'université de Stanford Research Institute, le SRI est une institut de recherche assez particulier. D'abord par la taille avec environ 2000 salariés (si l'on compte le Sarnoff Institute) ; c'est le plus grand centre de recherche indépendant des Etats-Unis devant d'autres centres comme le Battel Institute, le Research Triangle Institute... Ensuite par le statut, c'est une organisation à but non lucratif qui mène des projets de recherches dans différents domaines scientifiques à la fois pour les Etats et les entreprises, principalement aux Etats-Unis et en Europe. L'activité du SRI en Europe est relativement réduite. Elle a un budget d'un peu plus de 400 M$ dont une grande partie provient de la National Science Foundation (NSF) et le DoD (Department of Defense) qui représentent près de 70 % des revenus. D'où nombre de travaux ayant des applications militaires comme le DFirst pour le déploiement des forces armées, le Centibots pour la coordination de flottes de robots ou un traduction portable birectionnel anglais, arabe, parsi et Pashtung (les langages choisis étant liés aux confits en Irak et en Afghanistan.

Le caractère à but non lucratif fait que l'organisation réinvestit tous les excédents. Mais au niveau individuel, les chercheurs bénéficient d'incitations financières en fonction des résultats obtenus sur les projets.

 Le portefeuille d'innovations auxquelles le SRI a contribué est plutôt impressionnant. Dans le domaine des TIC pas exemple, on peut citer le traitement des chèques, la Souris par Doug Engelbart (une idée qui a été reprise par le Xerox Parc puis commercialiser par Apple avec Lisa en 1983 qui s'est soldé par un échec et le Macintosh en 1984), Arpanet, l'ancêtre de l'Internet, la reconnaissance de la parole... Mais le SRI a travaillé aussi sur des sujets moins fondamentaux comme par exemple un système de formation aux golfeurs pour la PGA (Professional Golf Association) ou encore une étude économique sur l'évolution du marché du golf toujours pour la PGA.  

Pour qu'une innovation aboutisse, l'idée seule ne suffit pas, il faut des entrepreneurs pour l'exploiter, du financement, un cadre réglementaire... Lorsque Al Gore avait déclaré qu'il avait inventé l'Internet, c'était évidemment excessif, mais il n'est pas faux de dire qu'il a contribué à son développement en finançant le NSFNet vers la fin des années 1970 en tant que Représentant, puis à la fin des années 90, en proposant la loi du High Performance Computing and Communication Act en 1991 qui a contribué au passage de l'Internet dans le monde commercial.

Le SRI travaille sur dans des disciplines très différentes comme l'énergie, la cybersécurité, les biotechnologies, les maladies contagieuses... Et mène donc des projets pouvant faire appel à plusieurs disciplines.