Jim Schaper, CEO d’Infor
Nous voulons combiner logiciels verticaux et dimension mondiale

Infor est une entreprise relativement peu connue et pourtant avec ses quelque 9000 salariés et 2,3 milliards de chiffre d'affaires, c'est le numéro 3 de l'ERP derrière SAP et Oracle. Fondée en 2002, Infor a inscrit une politique de rachat d'entreprise dans ses gènes. Elle en a acheté 35 depuis sa création. Mais cela ne l'empêche pas d'avoir une stratégie produits basée sur la fourniture de logiciels verticaux répondant à des besoins spécifiques. Jim Schaper commente l'évolution de l'entreprise et ses objectifs à moyen terme.

Infor une société relativement méconnue, en tous cas par rapport à sa taille. Comment la présenteriez-vous en deux minutes ?

Jim Schaper :  Infor est une entreprise qui procède à l'acquisition de sociétés qui proposent des progiciels de gestion intégrés pour des marchés particuliers ou des applications spécifiques, au niveau mondial en vue de fournir des solutions à un coût moindre que ce que propose nos concurrents tout en offrant plus de fonctionnalités. Le manufacturing et la distribution sont nos deux marchés de prédilection. Parmi les applications spécifiques, nous proposons des logiciels des gestion d'actifs, d'entrepôt, de ressources humaines, de reporting et d'analyse de données, de gestion de la relation client.  

N'est-ce pas étrange pour une entreprise de se présenter comme un entité dont l'activité première est d'en acquérir d'autres plutôt que de développer des produits et/ou des  services ?

J.S. : Pour bien comprendre, il faut revenir un peu en arrière. Nous sommes entrés sur le marché en 2002 en rachetant une entreprise et nous fait l'acquisition de 34 autres depuis et dépensé 4,5 milliards de dollars. Avant de nous lancer, nous avons étudié le marché de l'ERP, de la BI, de l'EAI en nous plaçant du point de vue du client et en nous posant la question : est-il possible de développer une affaire par le biais de consolidation ? Nous sommes rapidement arrivés à la conclusion que c'était possible pour les raisons suivantes :

A l'époque, il n'y avait quasiment pas d'activité en matière de fusions/acquisitions et c'était sans doute la période la plus difficile dans l'histoire du logiciel et donc de très nombreux éditeurs perdaient de l'argent ou, au mieux, étaient juste à l'équilibre.

Pourquoi une entreprise achèterait nos logiciels ? Pour une entreprise, deux choix étaient et sont possibles :

Acheter à une très large éditeur comme Oracle ou SAP, mais avec les inconvénients d'acquérir des produits génériques, difficiles à décliner par activité et à personnaliser, difficiles à déployer et à implémenter et relativement coûteux ;

Acheter des solutions verticales comme celles que proposaient alors des éditeurs comme JD Edwards, Mapics, SSA Global... Les inconvénients avec ces éditeurs est qu'ils n'avaient pas une dimension mondiale et ne pouvaient donc pas distribuer leurs produits globalement ou encore offrir de garantie quant à leur pérennité à long terme.

Notre idée a donc été de trouver le meilleur compromis entre ces deux approches et de nous introduire sur le marché en construisant notre activité par rachats successifs. Il ne s'agissait pas pour nous d'empiler des sociétés, mais bien d'acquérir des éditeurs spécifiques dans le cadre d'un plan très précis et ensuite de les intégrer. Toutefois, nous n'aurons jamais une seule plate-forme, nous aurons toujours différentes solutions répondant à des besoins particuliers avec comme objectif premier de fournir des solutions à faible coût de possession. Aujourd'hui, Infor est reconnu comme le leader sur marché des PME, typiquement des entreprises allant  de 50 millions à 2 milliards de dollars. Nous avons coutume de dire que nous avons plus de clients - environ 70 000 - qu'Oracle et SAP combinés.

Cela semble comme une approche de cas d'école dans un programme de type MBA ?

J.S. : Une chose est sûre, nous avons toujours la même stratégie, même si nous sommes devenus aujourd'hui une société de plus de 2 milliards de dollars.

Reste-t-il des entreprises à acheter ?

J.S. : Oui, bien sûr qui ont les mêmes profils que ceux des entreprises que nous avons rachetés. Des petits éditeurs qui ne gagnent pas d'argent, mais qui ont développé une technologie particulière ou de grands éditeurs largement installés comme SSA Global. Les domaines qui attirent notre attention sont les suivants :

- Applications qui peuvent être intégrées à nos solutions ERP ou financières : gestion d'actifs, d'entrepôt...

- des technologies ou des produits qui nous font défaut dans notre catalogue. Si nous souhaitons garder nos différentes solutions en l'état, nous proposons une interface utilisateur unique. Pour cela, nous avons racheté la société Clearnova en janvier 2007, ce qui nous fait gagner beaucoup de temps en développement. Côté produits additionnels, on peut citer Shiplogix qui proposait un module dans le domaine  de la logistique.

- Nous rachetons également des sociétés dans le domaine du service, implantés localement ou ayant  une spécialité particulière. Nous avons par exemple racheté Profuse, une société qui était un de nos plus importants distributeurs au Benelux représentant environ 130 consultants.

- Enfin, nous serons toujours intéressés à racheter un éditeur qui nous donnerait une position dominante sur un marché vertical sur lequel nous ne serions pas présents.

Toutefois, nous serons toujours très actifs en terme d'acquisition, nous allons mettre l'accent sur la croissance organique. Au deuxième trimestre de l'exercice 2008, nous avons pour la première fois cru de manière organique avec les chiffres suivants : 11,9 % en vente de licences, 6,9 % en maintenance et 27,7 % en services représentant un chiffre d'affaires de 578 M$ en croissance de 13,8 %

Comment peut-on construire une entreprise en se basant sur les acquisitions ? Comment est-il possible de développer une culture d'entreprise ?

J.S. : Cela demande beaucoup de travail. Nous mettons beaucoup d'énergie à intégrer les sociétés que l'on rachète pour constituer une réelle entreprise. Nous appliquons une méthode avec beaucoup de discipline. Certes les collaborateurs gardent le sentiment d'appartenance à leur entreprise d'origine et c'est normal pendant un certain temps. Il y a une formule qui dit que pour chaque niveau hiérarchique, cela prend une année pour une entreprise d'adopter la nouvelle culture. Et c'est trop long. Nous accélérons le processus en maintenant une organisation très plate, en faisant tout pour garder le personnel d'encadrement et l'ensemble des salariés, mais pas les cadres dirigeants.

D'ailleurs, les statistiques montrent que le turn over des entreprises que nous rachetons à tendance à se réduire. Si nous sommes très volontaristes dans les restructurations des entreprises que nous rachetons, nous l'exécutons très rapidement et tournons la page ensuite. La marque de l'entreprise disparaît dès le premier jour, nous prenons un peu plus de temps pour changer le nom des produits, en général nous le faisons à l'occasion de la sortie d'une nouvelle version. Cela donne de bons résultats, financier, mais aussi sur le moral des collaborateurs. Suite aux rachats importants que nous avons réalisés en 2006, nous avions 230 implantations dans le monde, nous sommes aujourd'hui 115. 

Certaines entreprises dans le secteur de l'IT, CA par exemple, ont aussi basé leur stratégie sur une politique d'acquisition très active et cela ne leur a pas vraiment réussi. Que faîtes-vous de différent ?

 J.S. : CA est un bon exemple avec lequel nous nous différencions. Alors qu'elle est une entreprise d'outils, CA s'est mise à acheter des entreprises dans des domaines et des secteurs différents s'éloignant de son métier de base ou encore des entreprises dont l'offre faisait doublon. Pour ce qui nou concerne nous gardons la même stratégie ce qui nous permet d'être une entreprise de croissance. Sur le présent exercice qui se termine fin mai, nous allons gagner plus de 2000 nouveaux clients sur l'exercice actuel qui généreront environ 20 % de notre chiffre d'affaires en ventes de licence. 

Sous quelle forme proposez-vous vos logiciels ?

J.S. : Sous la forme classique de vente de licences, mais nous proposons d'héberger les applications sur nos serveurs. Nous n'avons pas encore la formule d'abonnement annuel. Pour certaines applications, nous sommes en mesure de les proposer sous forme de services. Mais je ne pense pas que ce modèle convienne à toutes les situations ou pour toutes les applications. Gestion d'actifs, gestion des ressources humaines ou encore gestion de la relation client sont des applicatifs qui sont adaptés au SaaS. Notre idée est simple : si nous allons proposer tous les modèles d'utilisation du logiciel, ce n'est pas à nous de les imposer à nos clients.

D'un point de vue purement financier, les études montrent que le modèle SaaS est avantageux à moins de 36 mois, en particulier parce qu'il n'y a pas d'investissement initial. Au-delà de 36 mois, le modèle traditionnel est moins cher.

Avez-vous un programme de convergence de vos différentes offres  ?

J.S. : Oracle a son programme Fusion, SAP a NetWeaver, ce sont-là des middlewares qui sont concurrents des solutions IBM ou Microsoft, mais qui sont propriétaires. De notre côté, nous avons une stratégie SOA totalement ouverte et gratuite avec une roadmap clairement établie et qui permettra à nos clients d'intégrer nos différentes solutions. Ceux qui souhaiteront rester en dehors de cette plate-forme, le pourront. Ce programme est établi sur une période de trois ans.

Comment est organisée votre activité sur le plan commercial ?

J.S. : Nous visons les entreprises dont le chiffre d'affaires est compris entre 50 M$ et 2 milliards de dollars. Environ 80 % de notre chiffre d'affaires est réalisé par nos forces de vente et le reste via des VAR et des distributeurs. Pour la répartition, nous avons une règle selon laquelle les entreprises de moins de 50 M$ passent par le réseau de distribution qui regroupe environ 1100 partenaires et dont la majorité ne distribue que nos produits. Mais une solution peut être vendue par un partenaire dans une zone et par nos soins dans une autre. En terme géographique, la zone Amériques représente 48 %, l'EMEA 41 % et APAC (Asie-Pacifique) 11 %.

Vous avez déclaré à plusieurs reprises que vous pensiez un jour ou l'autre vous introduire en bourse. Où en êtes-vous dans ce projet ?

J.S. : D'abord, il est difficile de savoir comme l'économie va évoluer. Mais il est évidemment que pour une société comme la nôtre, il fait choisir un moment adapté de manière à ne pas prendre le risque que l'entreprise soit sous évaluée.  A supposer que l'environnement économique soit favorable, notre intention est de nous préparer à pouvoir nous introduire à partir de la fin de l'année et ensuite de le faire au bon moment. Mais il est sûr qu'une économie fluctuante serait plus favorable à des acquisitions.

Malgré sa taille et sa position de numéro trois sur le marché des ERP, devant Microsoft, Infor est une marque très faible. Cela ne pose-t-il pas un problème et pensez-vous faire quelque chose pour le résoudre ?

J.S. : Oui, cette situation m'est très déplaisante. Nous allons prendre des mesures pour y remédier. Nous n'avons pas d'intention de nous lancer dans des opérations de communication à la Accenture qui sont très coûteuses. Nous avons un plan très agressif qui ne passera pas par de la publicité quelle que soit sa forme, nous allons engager des actions massives de télécontacts avec nos propres clients et avec des prospects. Et leur rémunération sera basée sur le nombre de contacts qu'ils auront réalisés dans l'année. 

Comment évolue la relation avec votre investisseur Golden Gate Capital ?

J.S. : Excellemment. C'est sans doute une des plus brillantes compagnie d'investissements, qui présente la caractéristique de travailler sur le long terme. La majorité des entreprises qui ont été financées entrent en bourse plutôt que d'être vendues. La durée moyenne de financement de leur portefeuille d'entreprise est supérieure à 12 ans. Ce ne sont donc pas des spéculateurs, mais de réels investisseurs. Ils ont financé Infor en trois étapes : 700 M$ pour le 1^er tour, 2,35 milliards pour le deuxième et 5,5 milliards pour le troisième. Les deux premiers sont totalement réalisés, le troisième est en cours. La division du travail est très bonne : ils interviennent uniquement au niveau financier et nous laissent notre rôle de définition de la stratégie et de gestion au quotidien.