Le pilotage par les processus, un levier possible pour la performance de l’entreprise
Par Michel Raquin, président du Club des pilotes de processus

Le terme « processus » véhicule aujourd'hui des représentions instrumentales, administratives, bureaucratiques et a difficulté à intéresser le management. Pourtant le pilotage des processus, ou parles processus (selon que l'on se focalise sur quelques processus, ou que l'on mette sous tension l'ensemble de l'entreprise, dans le cadre d'une organisation spécifique) , peut être, dans le contexte actuel,un moyen, mais seulement un moyen pertinent, pour améliorer la performance.

Que peut-on constater, notamment dans les grandes entreprises de services :

- Les organisations se sont cloisonnées. En effet, aujourd'hui, la production d'un produit ou d'un service met en jeu de nombreux intervenants compte tenu de la spécialisation accrue, de l'externalisation. Ces intervenants, de plus, sont situés dans des lieux différents, ce qui brouille la lisibilité de la chaîne des activités concourant à cette production.

- Le nombre de processus a fortement augmenté. L'offre des produits et des services, pour répondre aux différents besoins des clients a fortement augmenté ; en conséquence, le nombre de processus à maîtriser, au sein de l'entreprise, croît dans la même proportion.Les clients sont de plus en plus exigeants. Chaque entreprise est largement conscience de la montée en puissance de l'exigence des consommateurs dans un marché où la demande prime, et nécessite des réponses ajustées et adaptées.

- Les savoirs doivent être pérennisés. Les changements fréquents d'organisation pour s'adapter, les départs massifs en retraite ou pré - retraite, l'accroissement des informations à appréhender, l'informatisation des traitements, concourent à réduire la connaissance au niveau des acteurs et se traduit aussi par une perte des savoirs.

- Les contraintes budgétaires sont fortes. Dans les entreprises où le chiffre d'affaires a difficulté à progresser, l'amélioration des résultats s'effectue par contention des charges. De plus la dépense informatique, dans les entreprises de services, constitue un poste important sur lequel, par des investissements judicieux, on peut peser avec succès.

Ces quelques éléments de contexte conduisent au constat suivant :

- Une perte progressive de la vision globale. En effet, l'organisation par fonctions (certains diraient en silos) ne prédispose pas à ce que quelqu'un, dans l'entreprise, ait la vision et la responsabilité globales de la chaîne des activités qui concourent à la production des produits/services. Chacun dans son silo est satisfait de ce qu'il fait, ou pour le plus l'améliore de manière individuelle, sans se soucier de l'amont et de l'aval.

- Une diminution de la capacité à répondre aux attentes des clients. La somme des satisfactions individuelles internes est bien souvent à mettre en comparaison avec l'insatisfaction du client. Par ailleurs, lorsqu'un client n'est pas satisfait (et c'est une chance qu'il se manifeste), il y a bien souvent, au sein de l'entreprise, recherche du coupable et rejet sur l'autre de la « faute » commise, plutôt qu'une mobilisation collective pour réparer et trouver des solutions curatives.

Ainsi une approche processus a pour objet de remettre le client au centre des préoccupations de l'entreprise en :

- S'attachant à mettre en lumière les chaînes d'activités aboutissant à la production des produits/services.

- Nommant des personnes en responsabilité de ces chaînes. Il s'agit de cadres reconnus au sein de l'entreprise, qui ont une réelle légitimité, et qui, en sus de leurs actions, assurent un rôle de coordination des différents contributeurs des activités de la chaîne. Ce sont les « Pilotes de processus ».

- Engageant des actions d'amélioration, voire de reconstruction, sur les chaînes d'activités les plus sensibles, pour la satisfaction des clients.

- Développant des actions de mesure, à travers des indicateurs, en nombre limité, de manière à mesurer tout d'abord l'écart avec la norme souhaitée, et ensuite la progression des résultats au regard des objectifs assignés.

Ainsi, cette démarche revêt une triple dimension. Elle est :

- Managériale, car sans l'implication et l'appui de la direction générale et de l'ensemble du management, l'action s'essouffle.

- Organisationnelle,car elle fait évoluer les responsabilités au sein des entités.

- Instrumentale, car dans sa mise en œuvre, les outils informatiques, les approches méthodologiques sont présentes, mais secondes.

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Cette approche, aujourd'hui, est défendue au sein du Club des Pilotes de processus, lieu de rencontre des praticiens d'entreprises et des acteurs du conseil qui partagent les quelques idées développées.

Ce club, de création récente (septembre2005) réunit aujourd'hui près de 120 membres, et se caractérise par de nombreuses actions en faveur de ses membres.

www.pilotesdeprocessus.org

Henri-Paul Soulodre
hpsoulodre@pilotesdeprocessus.org