Robert Muller, Urbaniste métier Air France
Réaliser la convergence avec KLM via les processus

Les dirigeants d'Air France sont convaincus de l'importance du système d'information dans la mise en oeuvre de la stratégie dont un des volets actuels est la convergence avec KLM. Actuellement Air France établit une cartographie des processus dont un des objectifs est précisément de faciliter la rapprochement entre les SI des deux organisations. Cette interview a été réalisée dans le cadre de la conférence DSI 2010. Propos recueillis par Guy Hervier.

En quoi consiste le rapprochement Air France KLM pour les Systèmes d'Information ?

Robert Muller : Le rapprochement entre Air France et KLM, qui s'est concrétisé début 2004, a tout naturellement conduit les deux Compagnies à se pencher sur le problème de l'harmonisation des SI des deux Compagnies. Cette harmonisation étant à rechercher non seulement dans les trois métiers fondamentaux que sont le transport  de passagers, le transport de marchandises, la maintenance d'avions pour le compte d'autres compagnies aériennes, mais également dans les métiers dits Corporate (RH, Economie Finance, etc.).

L'une des finalités pour la DSI étant bien entendu la recherche de synergies dans les moyens informatiques et l'optimisation des Systèmes d'Information.

Cette recherche d'harmonisation des SI supposait par conséquent une comparaison des processus des deux Compagnies en prenant en compte leurs différences de culture.

Pouvez-vous donner un exemple sur la différence des cultures d'entreprises au niveau du système d'information ?

R.M. : Les différences de culture portent sur les manières de faire et se retrouvent essentiellement au travers des différences organisationnelles. Par exemple au niveau du SI, Air France a une approche de SI global au niveau de l'entreprise alors que KLM est plutôt dans une démarche SI par métier avec la mise en place d'outils simples, autonomes et jetables.

Pouvez-vous donner une définition simple d'un processus

R.M. : c'est un ensemble d'actions qui  se déroulent de manière coordonnée sous l'effet d'une sollicitation et qui produit un résultat pour un client ou, de manière plus générale, qui contribue à l'apport de plus-value d'un processus de niveau supérieur. Cette définition s'attache à décrire quoi faire sans indiquer ni comment faire ou qui va faire. Prenons le cas d'un client souhaitant aller à Marseille. Il faudra d'abord vérifier la disponibilité de places dans les différents vols, puis ouvrir un dossier de réservation et enfin produire le billet. Comment exécuter ces trois actions relève du domaine de la procédure. Le niveau le plus détaillé d'un processus est l'unité de tâche au sens classique du terme comme défini dans la méthode Merise.

Vous êtes-vous lancés dans la constitution d'un référentiel de processus ?

R.M. : Oui nous avons constitué une version 1 de la cartographie générale des processus AF et qui constituent une sorte de réseaux de neurones de l'entreprise. On a à ce jour une première version qui comprend environ 1500 macro processus. On peut évaluer à terme que ce référentiel comportera quelques milliers de processus. Ce travail a été réalisé à partir d'une méthode que j'ai développée et qui permet d'identifier, structurer et classifier tous les processus, même s'ils ne sont pas décrits (un peu comme la table périodique de Mendeleïev qui avait permis de définir tous les éléments chimiques avant même qu'ils soient tous réellement connus). Pour l'instant, nous avons baptisé du même nom le référentiel et la méthode : ARPEGE pour Administration d'un Référentiel de Processus  pour l'Excellence dans la Gestion de l'Entreprise. Cette méthode présente l'avantage d'être indépendante des organisations, des métiers, de tout point de vue thématique ... tout en laissant la possibilité à chaque communauté d'expert (Qualité, SI, ...) de « greffer » ses propres perspectives en fonction de leurs propres préoccupations. Nous allons bientôt la transcrire avec l'outil Aris d'IDS Scheer. Avec comme ambition de ne pas limiter l'accès à cette cartographie à la seule DSI, mais bien à l'ensemble de la compagnie.

Pour en revenir à rapprochement des deux Compagnies sur le SI ?

R.M. : Comme vous pouvez le comprendre assez facilement, la stratégie du SI va se décliner à partir de la stratégie générale de l'entreprise. L'objectif étant d'aligner la première sur la seconde. Avec comme élément commun les processus qui revêtent donc une importance très grande. La DSI va s'employer à faciliter la convergence des processus d'Air France et de KLM mais ceci reste avant tout le problème des métiers eux-mêmes. Ce n'est qu'à l'issue des convergences métier que l'on passera à la convergence informatique, en favorisant autant que faire se peut la réutilisation avec la mise en oeuvre de projets communs et la migration des outils utilisés par KLM vers ceux d'Air France ou vice-versa. Sur ce point important, le passage de KLM vers Amadeus constitue un projet important. Bien sûr, la réutilisation a des limites, par exemple en raison de réglementations nationales propres.

Nous recherchons également au travers de ces actions à rendre le SI flexible. Pour cela, nous allons notamment développer et mettre en oeuvre une architecture SOA moderne. Nous avons déjà les fondements d'une architecture SOA mais qui a été développée en interne. Dans la phase actuelle, nous avons fait le choix d'une plate-forme du marché (Tibco). La démarche ne consiste pas à partir du niveau technique, mais des processus métier pour ensuite les implémenter au niveau technique dans des services Web. D'où l'importance d'une démarche processus rigoureuse et fiable, à haut niveau d'invariance (vis-à-vis des organisations, des technologies ...) puisque tout reposera dessus.

Avez-vous mis en place une gouvernance du SI ?

R.M. : Les processus DGSI sont certifiés ISO9001, et notamment en ce qui concerne la gouvernance des SI, tant pour l'Innovation que la Continuity. Cette gouvernance s'appuie sur la mise en œuvre d'un Portfolio Management.

Outre les aspects économiques, ARPEGE contribue pour sa part à cette gouvernance sur l'aspect « urbanisme des SI », par exemple dans le cadre de l'acceptation des projets par le biais d'une instance décisionnelle baptisée PIC.

La représentation cartographique avec la méthode ARPEGE des projets et des processus qui vont être impactés est aujourd'hui fortement suggérée, demain elle sera un standard interne.

Dans ce contexte, quel est le rapport entre la DSI et la DG ?

R.M. : La direction générale de l'entreprise est convaincue du caractère stratégique de son système d'information. La question du rapprochement Air France-KLM passera obligatoirement à un moment ou un autre par l'harmonisation des SI de chaque entreprise. D'où l'intérêt de cette architecture SOA puisant sa source dans les processus métier ce qui permettra à la fois de mettre des choses en commun dans le cadre d'un SI groupe tout en maintenant ce qui est et restera spécifique. Nous avons donc encore beaucoup de travail devant nous.