Infogérance : faut-il renégocier ou remettre en concurrence un prestataire en place ?
Jean-Michel Goubert, Associé au sein du Cabinet Tiefree Partners

jeudi 12 mars 2009

20090311_02 L'approche de l'échéance d'un contrat d'infogérance engendre souvent un dilemme pour les décideurs informatiques : faut-il renégocier ou remettre en concurrence un prestataire en place ? La réponse à cette interrogation varie en fonction des acteurs de la gouvernance du contrat. Certains voudront sortir, invoquant des coûts perçus comme trop élevés ou une qualité jugée médiocre, une incapacité à gérer des projets, un conseil inexistant ou l'absence de perspective de progrès. D'autres préféreront conserver le prestataire en place, qui connaît bien l'existant, redoutant une période d'instabilité et de gel des projets, ceci pour des gains aléatoires et un coût élevé.

Avant de choisir sa stratégie pour l'échéance du contrat, le client doit évaluer sa marge de manœuvre et sa capacité à changer de prestataire le cas échéant. Il doit s'appuyer en cela sur des clauses importantes - qui doivent impérativement faire partie de tout bon contrat d'infogérance - comme les conditions de renouvellement, le benchmark, les audits, la réversibilité, le sort des actifs en fin de contrat ou les clauses relatives au personnel. Cette première étape d'évaluation est réalisée en utilisant les outils contractuels existants et par comparaison avec les bonnes pratiques du marché du moment. Elle est encore plus pertinente si elle couvre l'ensemble des acteurs du service : infogérant, mais aussi acteurs internes et régie.

Tous les acteurs, côté client, doivent partager une même évaluation factuelle de la situation de départ et les mêmes objectifs de négociation. Il importe en particulier de s'assurer que le management du SI, les directions métier et la DG le cas échéant soient bien en phase avec la stratégie retenue : la découverte tardive d'un désaccord de fond pourrait être catastrophique.

La deuxième étape permet de fixer les objectifs. Elle s'attache d'abord à évaluer ce que devrait être le contour d'un nouveau contrat : il y a souvent bien plus à gagner en optimisant le périmètre de la prestation qu'en renégociant à l'identique. On doit y associer des objectifs de transformation, de qualité de service et de coût, tout en évaluant les risques associés. Là aussi, une comparaison avec les pratiques du marché contribue à la fixation de ces objectifs.

La troisième étape est celle de la négociation gré à gré. Lancée au niveau des décideurs du client et du prestataire, elle doit être encadrée dans une fenêtre de temps réduite avec des objectifs clairement affichés. Il est essentiel de focaliser la négociation sur les objectifs majeurs retenus par l'entreprise, et d'éviter son enlisement et son brouillage par des considérations opérationnelles immédiates.

Une démarche sans a priori

A ce stade du processus, il peut être intéressant d'interroger le marché en parallèle par une pré-consultation : elle prépare les candidats éventuels à une possible mise en concurrence, et renforce le cadrage temporel de la négociation avec le sortant.

C'est là que se situe un point de décision important. Il est fondamental de s'interroger sans a priori sur les résultats obtenus :

- Sommes nous si loin de nos objectifs de renégociation ?

- La pré-consultation dégage-t-elle des perspectives intéressantes en termes de qualité ou de coûts ?

- Les nouveaux candidats sont-ils convaincus d'une réelle opportunité ?

- Dispose-t-on d'une équipe projet (achat, juridique, opérationnel) pour se lancer dans une consultation plus lourde ?

- L'évaluation de notre projet a-t-elle prise en compte tous les coûts de sortie de contrat, de transition, de réorganisation ?

- Etc.

Les réponses à ces questions permettent de décider soit de re-signer avec le sortant, soit le passage à la quatrième étape : la consultation.

Une fois lancée, le processus de consultation devient difficilement réversible. Il fait entrer le client dans une phase intense : les équipes opérationnelles du « sortant » sont à la fois sous-pression pour maintenir la qualité de service et peuvent être en proie à une certaine démobilisation, les nouveaux acteurs peuvent affecter les « plans » imaginés par le client, le processus de consultation complet génère une charge importante pour les équipes du client, certains projets majeurs peuvent être différés ou impactés etc.

En conclusion, une négociation et/ou une remise en compétition, quelle que soit la stratégie retenue, doit être largement anticipée et planifiée comme un projet. On ne part jamais trop tôt : le projet doit apparaître sur les radars 2 ans avant l'échéance pour laisser le temps aux activités préparatoires et rendre crédible une éventuelle transition vers un nouveau prestataire.

En cette période de crise, nous n'oublierons pas non plus, qu'une démarche concurrentielle structurée génère des résultats souvent au-delà des objectifs initiaux !