Flux RSSPréparer l’après-crise, c’est se préparer aux crises
Par Sabine Bohnké, fondatrice du cabinet Sapientis
Nous n'avons pas aujourd'hui de certitude quant à la durée prévisionnelle de la crise actuelle : encore 12 mois, 18 mois, 3 ans, plus ? Et quel sera le monde après ? Il n'y a pas réponses, il n'y a pas de solutions « toutes faites ». Plus encore, pour citer Saint-Exupéry : « Il n'y a pas de solutions, il y a des forces en marche, et les solutions suivent ». Mais si ces « forces en marche » ne se mettent pas en mouvement à présent, au niveau des Systèmes d'Information d'entreprises, que se passera-t-il ? Après avoir réduit les budgets jusqu'à leur portion congrue, s'être séparé de bon nombre de talents, rendu le SI (Système d'Information) à sa fonction primaire (de support), nous sommes dans l'œil du cyclone ; inutile de se faire tout petit et de ne plus bouger en attendant la suite. Car s'il y a encore un moment pour réagir... c'est maintenant.
Parce qu'après, la violence du vent redoublera, et rien ne prouve que suite aux coupes drastiques, on tiendra face à la rafale suivante, bien au contraire. Les crises que les SI ont à traverser ne sont pas prévisibles dans leurs impacts et leurs conséquences. Par contre, elles reviennent avec une certaine régularité depuis les années 90, voire de plus en plus rapidement et avec plus de violence. Elles changent aussi de nature, passant de crises internes, à des crises externes, induites par les changements économiques.
Pour les crises internes, nous avons eu celle du fameux bug de l'an 2000. Beaucoup de bruits pour rien, diront certains, au regard de la prévention et des impacts réels. Pour autant, il ne faudrait pas oublier que le même type de problème nous attend pour 2019. Les formats de dates IEEE, pour les programmes C et C++ couplés à certaines versions de bases de données relationnelles, sont prévus pour stocker des dates à partir de 1889 sur un différentiel de 4 milliards de seconde ... ce qui nous amène à envisager un problème potentiel en 2019. D'ici là, me direz-vous, toutes les applications auront été ré-écrites ... Peut-être pas, mais nous avons la possibilité de maitriser ce risque prévisible. Nous risquons également d'avoir une crise générationnelle de type ressources humaines, aux alentours de 2015, ou la plupart des sachants ayant développés les applications des années 80 partiront à la retraite, où ceux des années 90 à 2000's auront évolués vers d'autres postes, d'autres responsabilités.
A ces crises internes s'additionnent des crises externes à présent que nous sommes effectivement dans une économie immatérielle, où, quand l'économie accélère, ou quitte une vitesse de croisière adossée à quelques paradigmes (sociétés considérées comme stables, cours d'actions, comportement des acheteurs, situation de monopole, cours des matières premières, etc) et change de paramètres, le manque de contrôle des systèmes d'information devient flagrant, dans leur incapacité à prendre rapidement en compte la fluctuation des paramètres ou à en changer. Mais n'oublions pas que le système d'information n'a jamais que l'intelligence qu'on lui a donné à travers sa conception, donc les capacités de contrôle et d'adaptation qu'on lui a prévu.
ET SI ... nous nous préparions à avoir de vrais SI intelligents ?
A l'instar du célèbre poème de Rudyard Kipling « If ... » (traduction française : « alors tu seras un Homme, mon fils »), nous pourrions reprendre un ensemble de « si», de conditions, qui pourraient nous conduire à des Système d'Information à l'épreuve des crises, du moins qui seraient capables de les surmonter. En premier lieu, si nous imaginions ne plus être uniquement piloté par les coûts ? Si nous prenions le « PONI » (Price Of Non Investment selon le Forrester) par les cornes ?
Imaginons donc que nous n'ayons pas un DAF ou un DSI soucieux de tenir encore un an ou deux avant de partir vers une autre destination, et qui dès lors, se soucie plus d'assurer sa survie à court terme que la pérennité de son système, en montrant des réductions de coût immédiates, quitte à ce qu'elles coutent très cher dans deux ou trois ans.
Imaginons que nous n'ayons pas des directions générales considérant au mieux l'informatique comme un mal nécessaire et les informaticiens comme des brillants techniciens ... mais avec certaines œillères, donc peu capables d'appréhender la stratégie de l'entreprise.
Imaginons que les DSI ne soient pas des gestionnaires soumis au dictat des réductions de tout, mais des visionnaires pragmatiques ayant l'oreille de la DG.
Imaginons que nous ayons des profils multi-compétences entre métiers et SI ... et bien, nous pourrions commencer à envisager un vrai management du Système d'Information (SI) qui permette de préparer l'après-crise... c'est-à-dire la mutation profonde d'une société réellement entrée dans l'ère multimédia et qui va changer ses paradigmes à la vitesse où l'information circule, ce qui permet de prévoir ... d'autres crises, d'autres mutations. Préparer l'après-crise, c'est créer un système à l'épreuve des crises, (crisis proof en quelque sorte) ou au moins, un système dont la perte de contrôle n'est pas prévisible.
Parce qu'il est prévisible de perdre le contrôle d'un système sur lequel on n'a pas de réelle visibilité -au sens où, à tout moment, on puisse mesurer la valeur de ce qu'il apporte et qu'on sache avec acuité comment et avec quoi il l'apporte, sous peine de ne pas pouvoir réellement piloter. Comment changer rapidement quand on ne sait pas mesurer rapidement l'impact et le coût de n'importe quel changement métier sur le SI? Ou quand on ne dispose pas des moyens de tester efficacement au préalable ces changements? Quand on ne sait pas concevoir proprement le changement pour qu'il puisse se faire à la demande des métiers, sans repasser par des cycles de développement et de mise en production complets ? Quand on ne sait pas ce qui a de la valeur, qu'elle soit de productivité ou métier, dans les processus, les données, les applicatifs ou les pratiques? Quand la fenêtre de dialogue entre métiers et informatique est unidirectionnelle ou avec des retours avants/ arrières, toujours en mode unitaire projet, plutôt qu'en mode collaboratif instantané avec une vision globale et transverse du SI ? Etc.
Pouvoir « contrôler » le SI signifie aussi pouvoir contrôler sa « valeur », et la mesure de la valeur « existante » ou « potentielle » se heurte à des « silos » structurels
Le problème du contrôle n'est pas uniquement lié à la mise en place de processus, de référentiels (techniques, données ou règles), de framework d'architecture, d'outils ou d'algorithmes, plus ou moins matures. Oui, il y a des référentiels, des méthodologies d'approches et des technologies matures qui mériteraient d'être utilisés à plus d'un titre dans de nombreux systèmes. En ce sens les principes de l'ACMS (Agility Chain Management System (ACMS)) poussés par la communauté sustainable-IT, vont dans la direction de plus d'agilité et de contrôle du SI. C'est nécessaire, mais pas suffisant, voire ce n'est pas la seule question (celle du comment) à se poser au départ. Il y a aussi le facteur humain. Et si on se donnait le temps de régler certains problèmes structurels liés au SI et qui font qu'il devient difficile de revenir sur des choix, ou d'avoir la bonne « visibilité » et le niveau de connaissance adéquat de l'héritage des systèmes d'information et la valeur du patrimoine existant ? Il n'y a pas que des silos applicatifs dans les SI mais il existe aussi des silos de type organisationnel, conceptuel et humain au sens gestion des ressources humaines et des compétences.
Et si le préalable au SI agile, crisis-proof était d'introduire un vrai dialogue sur sa valeur et ses capacités d'évolution ? Si on réfléchissait au bon pilotage du management du SI, au sens où il ne s'agit pas de piloter des infrastructures et des machines (serveurs, plate-formes, PC, imprimantes, etc.) ou un portefeuille applicatif et des projets (avec des domaines de responsabilités), mais des actifs. Au-delà des référentiels passifs où est le pilotage dynamique par la valeur ? Comment d'ailleurs calculer la valeur du SI ? Certes, il existe aujourd'hui des groupes de réflexion pour mesurer la valeur des actifs immatériels, il ne s'agit pas ici de donner une grille de lecture de postes de valeur du SI, mais de pointer sur les freins actuels à un bon usage, un bon développement ou une bonne compréhension commune (partagée dans l'entreprise, entre Direction générale, Directions métiers, et Direction Informatique) et dynamique de la valeur du SI, et de proposer des pistes de résolution.
Pour que cette compréhension soit commune, il faut qu'il y ait un dialogue autour de la valeur du SI, dialogue qui se joue à la fois au niveau conceptuel, à un niveau d'abstraction macroscopique, et au niveau concret, celui des contraintes et des capacités d'évolution de l'existant. Il est important à la fois de pouvoir penser le SI, sans limite à ce qu'on pourrait rêver d'en attendre, pour échanger sur l'enjeu métier afin de reconnaitre l'indispensable, le nécessaire, le transformationnel, et le nice to have que peuvent apporter les technologies et les Systèmes d'Information.
A contrario, l'approche se doit de ne pas être désincarnée et doit prendre en compte les contraintes/limites et les possibilités/nécessités d'évolution de l'existant, quitte à devoir reconsidérer la conception d'ensemble du SI. Le problème, c'est essentiellement d'obtenir une compréhension commune à un niveau conceptuel et transverse, sans limites projets, applicatifs, organisations ou clivage métiers-techniciens, stratégie-tactique.
Lier « cerveau », « conscience » et « corps » du SI pour se préparer à un SI agile
Encore une fois, les SI n'ont que l'intelligence qu'on leur a donnée. Si on reprend la comparaison (déjà évoquée dans une précédente tribune) du SI avec un organisme vivant, et si nous poussons pour le considérer comme un organisme intelligent, avec un cerveau et un corps, nous verrons vite que le cerveau et le corps doivent communiquer pour avancer. Si tout le monde adhère à cette phrase de bon sens, on adhèrera aussi au fait qu'il ne faut pas dissocier l'idée de la direction, l'objectif du mouvement, du mouvement en lui-même, ou plus exactement de la capacité de mouvement. Le cerveau ne peut pas faire abstraction de l'état du corps pour lui imposer des mouvements contraires à la nature ou à son agilité.
Plus on vieillit, moins il est facile de bouger brusquement sans brusquer les articulations. Ainsi, un SI vieillissant n'ayant pas été maintenu dans une logique de préservation de son agilité n'est pas un bon candidat pour un grand écart transformationnel sans préparation. Ensuite, le corps et le cerveau communiquent dans les deux sens, rapidement, grâce à un système de communication exceptionnellement efficace à plusieurs niveaux (neurologique, biophysique, biochimique, ...), basé entre autres sur les réseaux de neurones. Il faudrait pour obtenir cette communication au niveau du SI, comprendre que le cerveau de ce SI (le niveau conceptuel) est une conscience partagée, multiculturelle, qui synthétise différents types d'information (fonctionnelle, technique, organisationnelle, économique, internes, externes...) venant de compétences diverses, et que ce cerveau communique au reste du corps (l'ensemble des composants du SI, y compris techniques, mais pas seulement) avec un système nerveux transmettant les informations et les ordres dans les deux sens grâce à des relais en grande partie humains.
Sans viser à l'idéal et à la complexité du corps humain, la première chose à établir, quand on veut un SI agile, c'est le bon niveau de dialogue entre le cerveau (le niveau conceptuel du SI à quoi ça sert) et le corps (comment ça marche = le système existant, l'ensemble des systèmes implantés sur l'ensemble des couches réseaux, applicatives, etc.). Et pour obtenir ce bon niveau de dialogue, il faut pouvoir faire dialoguer la direction générale), les directions métiers et la DSI. Le souci essentiel ici est de parler le même langage. Si vous essayer de parler à quelqu'un qui ne communique qu'en mandarin sans connaitre un traitre mot de ce langage, vous pouvez toujours vous débrouiller par les gestes pour les choses tangibles de la vie courante (manger, dormir, ... faire fonctionner le réseau et les machines). Après, pour échanger des concepts, c'est plus difficile, surtout si vous ne partagez pas la même vision, et pas la même culture.
La compréhension commence avec le partage de concepts et la collaboration permanente entre les fonctions du corps du SI
Pour le Système d'Information, c'est la même chose. Si on veut dépasser la vision du SI comme un ensemble d'outils de support, et pousser au niveau valeur, il faut aller à un niveau de dialogue conceptuel qui emporte l'adhésion du plus grand nombre d'acteurs. Pour cela, il faut partager une représentation globale du SI, un méta-modèle, au niveau macroscopique, qui soit lisible par tous les acteurs, et qui reflète bien une vision transverse (enjeux globaux métiers, contraintes SI, invariants métiers, implémentations, ..).
Si aujourd'hui il y a bien, et depuis longtemps, une approche conceptuelle dans la pratique, le plus souvent elle se fait au niveau projet, au cas par cas, ce qui ne conduit pas à voir le SI comme un tout coordonné. D'autre part, la répartition MOA (Maitrise d'ouvrage) et MOE (maitrise d'œuvre), bien qu'elle ait sa logique et ses avantages, au sens où elle reflète bien la nécessité de la conception avant la construction, peut également conduire à l'inconvénient de dissocier le cerveau du corps et agir de façon saccadée, en introduisant un clivage entre les deux organisations, qui dès lors ne fonctionnent plus comme un tout mais comme des opposés. Une vision d'ensemble du SI, une vision transverse, nécessite de mettre en place les bonnes connexions conceptuelles et de facto, relationnelles, entre les acteurs humains du SI (qui agissent en neurone). Pour cela, il y a un besoin d'apprentissage à différents niveaux. Ainsi, s'il n'y a pas de sens à faire d'un responsable SI, un responsable métier, quand il ne comprend pas les enjeux et les contraintes métiers, il n'y a pas de sens à faire d'un responsable métier un responsable SI quand il ne comprend pas les contraintes et les fondamentaux du SI.
Avant même de mettre en place les méthodes, processus ou outils qui permettent de modéliser conceptuellement le SI et de mettre en place des architectures agiles, il faut faire en sorte que les ingénieurs informaticiens ne soient pas des techniciens, mais qu'ils aient une compréhension des dimensions économiques, organisationnelles, fonctionnelles et métiers de leur entreprise pour comprendre l'impact du SI sur les métiers, et donc être pro-actifs dans leur proposition de création de valeur. A l'inverse, les responsables métiers doivent être également, non seulement sensibilisés, mais responsabilisés vis-à-vis des Systèmes d'information de leur entreprise, pour qu'ils puissent en comprendre les apports et les possibilités d'évolution, afin que les mouvements demandés soient contrôlables et puissent rester contrôlés. Pour cela, il faut mettre en place sur la durée des lieux ou des structures d'échanges multi-compétences, un mode opératoire pour faciliter des échanges réguliers afin d'obtenir une collaboration permanente, et les principes d'une gestion des compétences qui permettent de partager les mêmes concepts et un vrai dialogue sur la valeur et la réactivité du SI.
Si on profite de cette période de crise pour revoir structurellement la logique d'échange entre les acteurs du SI et la logique d'un contrôle multi-compétence, alors on pourra piloter le SI par la valeur et mieux contrôler son évolution, grâce à l'échange permanent des bonnes informations, comme le cerveau contrôle le mouvement du corps et le corps alerte le cerveau des obstacles. Ce qui est particulièrement pertinent en temps de crise ... pour se préparer à la prochaine. Le SI qui sera piloté à la fois par une vision et une projection long terme de la valeur qu'il peut apporter, couplé à la réalité des contraintes d'évolution externes ou internes, sera comme l'enfant du poème « If » de Rudyard Kipling ... arrivé à l'âge de maturité et prêt toujours à évoluer et à résister aux crises.
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le 12/03/2010 à 11:28