Flux RSSStandardisation : uniformisation ou valeur ?
Par Sabine Bohnké, fondatrice du cabinet Sapientis
On peut difficilement mettre en doute l'utilité des standards de formats pour l'interopérabilité entre systèmes. Ce qui est valable pour les systèmes d'information intra-entreprise l'est encore plus pour les flux inter-entreprises, et au niveau global, pour le commerce électronique. Il faut trouver des formats partageables, sortir des systèmes propriétaires, on en convient. Bien sûr, quand le format de données devient plus sectoriel, sort du cadre de l'interopérabilité technique, s'entache d'information « métiers », donc typées sémantiquement, les choses deviennent plus difficiles, il suffit de regarder l'histoire des normes d'échanges de données de l'EDI (Odette, Galia...), les nombreuses versions sectorielles au-delà du standard UN/EDIFACT, ou plutôt des standards.
Mais il est clair que normaliser les échanges de données informatisé, partager un ensemble de règles communes, facilite et fiabilise des échanges étendus pour l'Administration, le Commerce et le Transport. On ne peut que saluer les efforts qui ont été mis en œuvre dans ces domaines par les organismes de normalisation d'hier, poursuivis dans d'autres domaines par les organismes d'aujourd'hui, tel l'OMG qui œuvre continuellement pour plus de réutilisabilité, d'ouverture et d'interopérabilité des systèmes.
Standardiser des processus métiers nécessite de prendre en compte la localisation
Au-delà des standards d'échanges, on peut aussi avancer que la standardisation au sein d'une entreprise de certains processus métiers assez normés (tels ceux liés à la comptabilité générale), le fait d'uniformiser et consolider des processus et données techniques, permette des économies d'échelle, la mutualisation des pratiques, la fiabilisation des informations.
C'est le principe même des ERP. Si toutefois les processus ne sont pas réellement standard - au sens ouverts à l'ensemble de la communauté informatique, sans restriction d'accès et normalisés par un organisme indépendant -car cela reste des processus propriétaires avec les droits de propriétés inhérents, ils sont une façon d'uniformiser et d'industrialiser des pratiques. Avec toutefois des limites prévisibles à l'uniformisation, pour preuve la découverte, une petite décennie de cela, par les éditeurs logiciels d'un principe connu depuis longtemps par les grands du marketing à la Procter & Gamble et qui a conduit au retrait local de produits innovants lancés au niveau mondial, que ce soit des systèmes de couches culottes ou des concepts car faisant fi des différences socio-culturelles, des diversités de goût, voire de la syntaxe ou de la traduction locale.
« Vérité en deçà des Pyrénées, mensonge au-delà » disait Pascal s'inspirant de Montaigne. Mais il ne s'agit pas seulement de donner son point de vue selon le versant de la montagne qu'on occupe, il s'agit de façon très pragmatique, dans le domaine informatique des échanges d'information, de respecter les obligations légales locales. Nous parlerons ici, pour illustration, du plan comptable à la française qui a conduit certains éditeurs, tel PeopleSoft, a beaucoup investir dans la localisation de leur produit sous peine de ne pouvoir le déployer.
Un plan comptable à la française, aussi spécifique qu'il puisse paraître à des yeux anglo-saxons, reste pour autant du domaine normé. On sait ce qu'il y a dedans, on peut faire ce qu'il faut pour structurer la collecte et la consolidation d'information de façon à ce qu'elles correspondent aux exigences de traçabilité. On peut donc continuer à avancer dans la standardisation sous réserve de prendre en compte les contraintes de chaque environnement (local et/ou métier).
On peut avancer, au-delà de la standardisation technique qui assure la compatibilité et l'interopérabilité des équipements, dans la standardisation des échanges de données (donc des formats, de la structure, à la syntaxe et au sens) pour faciliter la compréhension et l'exploitation des données par les systèmes d'information et fiabiliser la communication et le partage d'information. On peut avancer également, dans la standardisation des processus pour généraliser les meilleures pratiques et diminuer les coûts de mauvaises saisies ou d'étapes automatisables , voire réduire les coûts de développement et de maintenance.
L'abus de standardisation peut être préjudiciable
Certes on peut continuer à avancer, mais en ayant conscience des limites. Tant que les choses sont normées naturellement, ou du moins ont une nature qui conduit rationnellement au processus de normalisation, la standardisation est une bonne chose, elle apporte une valeur au sens de la réutilisabilité, de la fiabilité et de la « réplicabilité » à grande échelle, mais quand la valeur des choses dépend justement de leur différence, de leur « atypisme », les processus de standardisation peuvent conduire à des aberrations.
Prenons les processus achats, la base du e-procurement est de standardiser un catalogue de fournitures et de rationaliser en l'automatisant et en l'intégrant avec le back-office (comptabilité générale et financière), le processus des demandes d'achats. Cela réduit les temps de recherche de produit/fourniture, supprime les erreurs de saisie, limite les litiges, supprime les comportements de type Maverick buying (comportements d'achats anarchiques effectués en dehors d'un contrat cadre et au coup par coup avec des fournisseurs différents).
A priori, la liste n'est que positive. Jusqu'à un certain point, car le succès de la standardisation des processus achats de petites fournitures conduit à vouloir l'étendre au MRO (commande de matériel de maintenance et de réparation), puis aux achats de production au sens large, puis, pourquoi pas, aux achats hors production, jusqu'à l'étendre aux sous-traitants de prestations intellectuelles. Si l'on peut normaliser une méthode de recherche de sous-traitants, passer des contrats cadre qui garantissent un certain niveau de services et de prix, voire uniformisent des politiques groupe pour limiter les risques juridiques, peut-on vraiment standardiser la matière grise comme la matière technique ? Qu'en est-il de l'évaluation des sous-traitants et de la catégorisation des prestations intellectuelles ? Jusqu'où le taylorisme des cols blancs et l'industrialisation des services est une bonne chose ?
Il faut comparer ce qui est comparable
C'est là que la standardisation atteint ses limites. D'une part, l'article de William Poret, « Le pouvoir d'achat et le pouvoir des achats » souligne bien que le problème de traiter les prestations intellectuelles, i.e. la matière grise, de la même façon que la grande distribution traite l'achat de produits laitiers ou de boite de conserve, conduit à une politique du moins disant qui diminue automatiquement la valeur pouvant résulter de la prestation.
D'autre part, dans toute approche d'évaluation, de benchmarking, la base reste de comparer ce qui est comparable. Certains contrats cadre de prestations partent sur un délai moyen de réponse à toute demande de proposition, fixation des coûts et engagement y compris, quelle que soit la nature de la demande en entrée. Ce qui conduit à traiter de la même manière des interventions de quelques jours ou des projets de plusieurs mois, et à gripper le système de réponse, sans même parler de l'approche « toute expertise confondue ».
Mieux vaut classer un tant soit peu le type des demandes, la nature des expertises requises, le niveau de difficulté (lié éventuellement à la connaissance des systèmes existants), pour laisser le temps minimum nécessaire à une analyse correcte de la demande afin que l'évaluation du temps et des moyens requis pour réaliser l'intervention soit la plus pertinente possible, et non pas axée sur le coût minimum.
Il peut être utile de s'aider, pour la classification, de benchmark permettant de mesurer des fourchettes de niveau de difficulté en comparaison avec des projets similaires ayant déjà eu lieu, dans des sociétés diverses. On peut approfondir avec une approche de quantification volontariste, type unité d'œuvre, à condition toutefois que la définition de ces unités d'œuvre ne soit pas discutable et puisse être communément admise par le plus grand nombre, quels que soient le besoin, le métier, les technologies et les contraintes de l'existant. Ce qui nous amène à penser, compte tenu de l'hétérogénéité des approches et des existants, que l'approche qualitative de comparaison par similarité peut s'avérer parfois plus efficace. Dans tous les cas il faut établir une capitalisation sur la durée qui mêle les deux approches, quantitative et qualitative.
Ensuite, des approches stéréotypées du benchmarking peuvent conduire à des comparaisons de solutions erronées. Des critères trop formatés d'appréciation conduiront, par exemple, à évaluer chaque ligne d'une matrice de choix indépendamment les unes des autres pour arriver à une note globale éventuellement pondérée par la priorité attribuée à chaque critère. Mais ce qui ne sera pas regardé, c'est la pondération des critères entre eux.
Pour exemple, deux solutions sont jugées sur la capacité de l'éditeur à apporter du support et sont évaluées sur ce point en fonction du dimensionnement et de la localisation des équipes de support ; l'une des solutions nécessitant peu ou prou de support au regard de l'autre, cette comparaison des équipes de support n'a pas de sens indépendamment de la facilité d'utilisation/de déploiement et de la robustesse du produit. Cet exemple est peut-être caricatural, mais on peut rappeler que l'engouement initial pour l'open source était majoritairement sous-tendu, pour beaucoup d'entreprises, par les baisses de coûts drastiques des licences, sans qu'elles pensent un instant à considérer les coûts d'administration, de support et de formation des équipes.
La considération du fameux TCO (Total cost of Ownership) du Gartner, est venue après coup. Ainsi, pour tout benchmark, faut-il garder à l'esprit une approche globale, qui privilégie une vision sur l'ensemble des axes du système d'information (métiers/services, économique (valeur/coût/risque), organisation et ressources humaines, infrastructures, architecture données et informations, processus de développement, maintenance et exploitation) tout en ne mesurant pas ces axes indépendamment des uns des autres mais bien dans leurs interactions.
L'aspiration à la réduction du risque conduit à l'auto-réplication des stérétoypes
Un autre aspect de l'uniformisation des approches en choix de solutions est celui lié à la limitation des risques «présumés au niveau des fournisseurs. Il s'agit ici non plus d'évaluer la solution - dont on aura précédemment vérifié l'interopérabilité et l'ouverture - mais le fournisseur, au sens de sa pérennité, sa vision, sa capacité à évoluer. Et là, deux tentations, antinomiques à la volonté d'innovation et de différenciation, sont flagrantes, les deux approches conduisant à l'auto-réalisation des stéréotypes.
L'approche « carré magique » de type Gartner et l'approche part de marché/nom reconnu ; Dans le premier cas, le Gartner lui-même a créé une standardisation de la comparaison, où le fait qu'une entreprise figure dans son champ d'analyse via un carré magique fournit un refuge à ceux qui ne souhaitent pas prendre de décisions par eux-mêmes, faute de support de leur hiérarchie ou de délais suffisants pour une comparaison ou une analyse étayée.
La réputation du Gartner suffit là à estimer ne pas prendre de risque. Ce qui limite effectivement l'évaluation des solutions à leur capacité à entrer dans le champ de vision du Gartner, forcément restreint par des contraintes de temps, de géographie et de moyens.
Dans le second cas, on finit par choisir ceux considérés n°1 du fait de leurs parts de marché, et on réplique de fait leurs parts de marchés et leurs capacités à investir. Des grands comptes estiment ainsi limiter le risque en traitant avec des acteurs majeurs de l'édition logicielle, en tablant sur moins de développement et de maintenance à devoir réaliser par la suite. Un calcul qui dans certains cas s'avère simplement caduque.
Pour preuve, une entreprise du secteur de la distribution, en France, n'a pas hésité à s'allier avec un petit éditeur local pour la mise en place d'un progiciel, et ce, en le préférant aux propositions d'alliances entre éditeurs de progiciels réputés et sociétés de services reconnues. La solution, moins chère, plus adaptée aux besoins, au final a été implémentée plus rapidement grâce aux services de l'éditeur local pour l'instancier. Le risque ? Une relation de dépendance avec la petite société, qu'il faut relativiser d'une part, en sachant que cette dernière aura à cœur de faire évoluer son produit en fonction des desiderata d'un gros client, et d'autre part, en sachant qu'un « grand » ERP aurait de toute façon nécessité de nombreux développements spécifiques, également à maintenir avec des équipes ... dédiées . De plus, quand le grand ERP passera à une version supérieure, de toute façon il faudra un processus de migration, davantage que d'upgrade, pour vérifier la couverture, ou non, des spécifiques antérieurs dans la nouvelle version.
Dans le cas d'un déploiement mondial de processus standardisés, la question est toujours de vérifier, entre deux approches de solution, laquelle convient le mieux. Il s'agit de choisir entre prendre un progiciel unique et le déployer de façon indifférenciée au niveau mondial pour ensuite le localiser ou choisir des systèmes locaux ouverts et interopérables, adaptés aux législations locales, parfois déjà dans la place, permettant une réconciliation au niveau global en communiquant avec un système transverse « par-dessus ». Le choix entre les deux approches n'est pas standard, car il dépend ici vraiment de l'héritage organisationnel et informatique des sociétés.
Peur du changement et sclérose sur catalogue
Autre aspect de la gestion des fournisseurs, au-delà du risque de prendre ou non une solution pérenne, regardons également la tentation fallacieuse de sécurité qui conduit certaines sociétés à ne choisir sur des missions de conseil que l'approche big Five.
Là encore, il faut comparer ce qui est comparable. Sur des missions de conseil de courte à moyenne durée, où est l'avantage de s'adresser à un grand du conseil ? La garantie de disposer d'un senior (ou associé) pour soutenir une mission est aussi à l'inverse la garantie de voir réaliser la mission par un junior avec peu ou prou d'expérience. S'agirait-il de minimiser le risque juridique, au sens où il pourrait être plus facile de se retourner légalement contre une grosse société, à l'inverse d'une petite, si la mission échoue à apporter les résultats escomptés ?
N'oublions pas que le plus souvent, il s'agit d'engagement de moyens réciproques et que, neuf fois sur dix, il est difficile de déterminer par qui les moyens n'ont pas été mis. Le jeu du procès en vaut rarement la chandelle, sauf à avoir des preuves tangibles d'une perte de chiffre d'affaires due exclusivement à la mauvaise prestation du fournisseur.
La raison « risque juridique » écartée, reste la raison du volume, où s'adresser à une société de renom est la garantie de disposer de ressources quasi-illimitée, via un interlocuteur unique. Outre l'aspect parfois décevant de la réactivité - une grande société de services a sa logique de répartition des ressources et ses propres priorités - l'aspect interlocuteur unique a ses limites.
S'il est logique en tant que client de ne vouloir voir qu'une seule tête, on peut perdre aussi un autre regard, celui obtenu par la diversité des intervenants, pour peu qu'elle soit bien gérée. En ne dialoguant plus qu'avec des sociétés de services et de conseil sur catalogue (le but ultime des processus achats), référencée au sein d'un groupe, on limite les possibilités d'évolution. Comme ces sociétés sur catalogue ont l'habitude de l'organisation de ce groupe et de ses pratiques, elles peuvent être conduites naturellement à répliquer des pratiques admises du groupe et ne pas apporter d'esprit critique sur leurs défauts (par habitude ou volonté de durer), ou un œil neuf pour proposer des innovations.
Certains admettent ne pas vouloir entreprendre l'effort d'insuffler de nouveaux regards dans un groupe, par peur de l'énergie à déployer pour convaincre de l'intérêt à introduire une nouvelle société, source potentielle de diversité. C'est là un signe manifeste d'auto-régulation, où la peur de l'effort nécessaire à amorcer le changement fait qu'on renonce à l'avance à celui-ci ; c'est un signe probable également d'une dangereuse sclérose de l'entreprise.
Pour éviter la sclérose, il faut garder ouverts des lieux d'échanges ; des projets à échelle réduite, fut-ce à titre expérimental, où la prise de risque et le bouleversement des habitudes sont justement les ingrédients qui peuvent mener à la découverte de nouvelles pratiques plus efficaces.
Dans un environnement de monopole, on peut imposer un standard de facto. Dans un environnement concurrentiel, on doit se différencier. Et c'est là ou une diversité politique est essentielle, c'est là où il peut être intéressant de chercher des fournisseurs hors normes pour ne pas reproduire ce que la plupart savent faire le mieux, c'est-à-dire ce que tout le monde fait. Une entreprise n'aime pas qu'on bouscule ses idées reçues, une entreprise est un tissu humain, et les hommes n'aiment pas le changement. Mais le changement n'est pas un choix, c'est une nécessité d'évolution.
Autant il est primordial de pouvoir standardiser des formats de composants, d'échange et de données pour favoriser l'interopérabilité, enjeu non discutable, autant on peut s'interroger sur la limite à ne pas franchir dans la standardisation des tâches et services à fort quotient intellectuel. Vouloir standardiser à tous prix ce qui ressort de processus humain d'échanges et de réflexions, d'expertises et d'expériences, et ce, pour limiter les risques, ou pour une approche plus noble de trouver où se créée la valeur afin de la répliquer, conduit à une uniformisation des pratiques qui peut, à grande échelle, être à l'inverse préjudiciable à la création de valeur et à la différenciation.
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le 12/03/2010 à 11:28