Flux RSSPrincipe de Pareto et théorie de la simplexité
appliqués à la gouvernance informatique
Par Sabine Bohnké, fondatrice du cabinet Sapientis
C'est dans la balance entre la simplicité apparente des règles d'aide à la décision et la finesse des mécanismes d'application que réside tout l'art de la « gouvernance », et aujourd'hui la « théorie de la simplexité » qu'esquisse Alain Berthoz (1), pourrait jeter les bases d'intéressantes perspectives, appliquée aux processus de décision et d'arbitrage gouvernant les Systèmes d'Information.
Intérêt de la « Théorie de la simplexité » pour les Systèmes d'Information
L'informatique en entreprise n'est pas une science de l'automatisme uniquement traductible par des algorithmes. Les Systèmes d'Information comprennent des processus où il y a effectivement automatisation de la collecte, du traitement et du partage de l'information mais aussi beaucoup d'interactions humaines entre différents acteurs et des prises de décisions qui ne peuvent être automatisées.
La formulation uniquement logico-mathématique des problématiques des Systèmes d'Information serait dès lors vouée à l'échec car elle ne prendrait pas en compte la dimension humaine. La loi de Murphy le rappelle à sa manière, énoncée de la façon suivante « S'il y a plus d'une façon de faire quelque chose, et que l'une d'elles conduit à un désastre, alors il y aura quelqu'un pour le faire de cette façon. ».
Le « facteur » humain est la prise en compte d'une diversité de comportement. L'humain n'est pas un paramètre d'une équation car son comportement n'est ni tout à fait aléatoire, ni tout à fait prévisible. Il introduit l'incertitude, même s'il recherche la stabilité. En outre, il a besoin de fonder ses décisions sur un nombre limité d'informations et les Systèmes d'Information lui opposent un vaste espace multi-dimensionnel d'informations à prendre en compte.
Dès lors, observer et s'inspirer empiriquement des mécanismes qui permettent aux organismes vivants de trouver des solutions à la complexité qui les entoure pour se diriger malgré tout efficacement sur la base de principes simplificateurs, a un sens pour mieux modéliser et comprendre les besoins de représentation ou de simplification des informations (et des Systèmes) sous-jacents aux processus de décision. Comme l'écrit Alain Berthoz : « Il s'agit là d'une capacité de simplification dont l'efficacité réside dans une réelle prise en compte de la complexité. Les méthodes ainsi sélectionnées par l'évolution ouvrent des pistes d'investigation passionnantes pour découvrir de nouveaux modes de résolution des problèmes posés par la complexité. [...] » . Il s'agit, entre autres pistes, de comprendre « comment s'inspirer du vivant pour résoudre des problèmes de prise de décision».
Principe de Pareto et logique de sélection
La loi de Pareto (20% des causes produisent 80% des effets, cf. définition et historique en encart ci-dessous) est une règle simple qui aurait, dans sa dimension empirique, presque valeur universelle, et le principe qui en découle est un formidable outil d'analyse des informations pour l'aide à la décision s'il est bien utilisé, mais c'est aussi un piège souvent de par le mauvais usage qui en est fait. Or le principe de Pareto (vu par Juran) peut être rapproché d'un mécanisme simplexe, car s'inspirant du mécanisme attentionnel humain, tant dans l'aspect « mécanisme d'anticipation qui prépare à agir » et mécanisme de filtrage sélectif qui « choisit les signaux les plus pertinents pour l'action en cours ». On peut dès lors s'interroger sur la pertinence d'une lecture de Pareto à travers les principes esquissés dans la « théorie de la simplexité », et ce, pour en améliorer l'usage dans la gouvernance des SI.
Prenons l'exemple d'une situation réelle, ou, lors de la mise en place d'un progiciel de gestion comptable et financière, il y a eu une situation de conflit très dure entre le prestataire qui assurait la mise en œuvre et le client/maîtrise d'ouvrage, et ce, jusqu'au blocage du projet.
La source du conflit résidait dans la non couverture en standard d'une fonctionnalité importante par le progiciel, qui, si elle devait être prise en charge, ajoutait au projet un développement spécifique lourd, coûteux, et long (hors des délais initiaux de livraison). Cette fonction pour autant était indispensable du point de vue de la maîtrise d'ouvrage qui en exigeait le développement sans surcoût, car, du fait de sa valeur pour l'entreprise, elle aurait du être prise en compte dans l'analyse de la couverture du progiciel par les experts fonctionnels de la maîtrise d'œuvre lors de l'estimation du projet.
La situation pour finir s'était bloquée en position de conflit entre deux individus. A la faveur d'une absence de l'un, son remplaçant a posé une question sur la fréquence d'utilisation de cette fonctionnalité, à la suggestion de son alter-eco. Il est apparu qu'elle n'était utilisée qu'une fois l'an et que l'automatisation apporterait peu au regard du traitement manuel précédent, une fois les données servant à son élaboration pré-calculées par le progiciel (ce qui était le cas). Cette seule question a résolu ce conflit. La situation peut sembler surréaliste, pour autant elle est issue d'un cas réel et on peut s'en inspirer pour en dégager et rappeler quelques principes.
Ainsi l'exemple précédent montre que la règle de Pareto aurait ici pu servir d'aide à la décision, à condition de ne pas s'arrêter à une règle type de 80-20 strictement appliquée au taux de couverture des besoins. En réalité, la loi des 80-20 dans la mise en œuvre d'un progiciel a de multiples paramètres et des valeurs « composites » de décision (ex : complexité à faire+ fréquence d'usage + valeur de l'automatisation). Certes, ce sont 20% des fonctionnalités qui présenteront 80% des difficultés de développement (d'où le corollaire sur l'analyse stratégique de ces 20%), 20% des fonctions qui auront 80% de valeur pour l'entreprise, 20% qui seront utilisées à 80% du temps, et surtout, au final, ce ne seront pas les mêmes 20% à chaque fois (ni même et certainement pas un 20% exact).
Si la fonctionnalité a de la valeur au sens où il est essentiel que cette fonction soit accomplie pour l'entreprise, la valeur de son automatisation n'est pas directement corrélée. Dans certains cas, on peut s'en passer (inutile d'automatiser une action annuelle réalisée par une personne dans une approche coût conception/objectif). Dans d'autres, on s'en passe en pratique, car la facilité d'utilisation du logiciel n'est pas au rendez-vous (d'où les 20% d'utilisation et des pratiques de contournement avec des risques induits).
En résumé, le principe de Pareto suppose une analyse systémique au départ pour choisir les bons paramètres au risque sinon de sombrer dans la caricature. Ensuite, toute la question est de réduire le champ d'attention sur les bonnes causes, tout en se gardant la possibilité d'avoir plusieurs points de vue et de pouvoir les utiliser simultanément pour mieux prendre du recul sur une situation.
La simplification nécessaire à la décision
Deux règles du processus de décision sont importantes ici à souligner pour aller plus loin sur l'analyse du principe de Pareto dans une logique de simplexité :
1. Les décisions importantes se font sur un petit nombre de paramètres ;
2. Il faut pouvoir regarder le local et le global et avoir la capacité de passer d'un point de vue à l'autre pour pouvoir se diriger efficacement et éviter les impasses ou points de blocage.
On connaît l'importance du chiffre sept dans l'histoire humaine, qu'il s'agisse de détailler les vertus, les péchés, les arts, les merveilles, les catastrophes et plaies diverses ... Ce chiffre semble marquer les esprits. Pourquoi ? La raison qu'en donne les psychologues semble fort simple. Ils affirment que l'homme ne peut avoir une perception globale d'un ensemble dès qu'il comporte plus de sept éléments. Nos capacités d'établir des bijections spontanées auraient trouvé là leur limite. Dès lors, nous avons besoins de mécanismes, de règles ou d'instruments pour passer de l'infini au fini et réciproquement, pour voir, analyser, agir dans, le monde qui nous entoure et prendre des décisions.
En réalité, les décisions stratégiques se font sur la base de très peu d'informations, d'autant plus quand elles doivent être rapides. Pour citer encore Alain Berthoz : « En effet, alors que le cerveau peut traiter un très grand nombre d'informations en parallèle - c'est une des propriétés de la vision - les parties frontale et préfrontale du cerveau impliquées dans les mécanismes de décision, d'arbitrage, ne peuvent traiter que très peu d'informations simultanément, en fait souvent une seule ». D'où l'objectif d'un bon processus de décision d'arriver à la simplification nécessaire à la prise de décision.
Changer de point de vue : le passage de l'infini au fini
Compte tenu de nos capacités, dès que nous voulons extrapoler, ou prendre des décisions sur un périmètre complexe au-delà de nos sens, nous devons trouver des règles de passage de ce périmètre au fini et réciproquement, c'est-à-dire nous affranchir de nos propres limites. Il s'agit de passer d'un point de vue local (autrement dit « egocentré ») à un autre plus global (qui implique un point de vue subjectif de survol, « allocentré ») que nous ne pouvons directement appréhender avec nos sens physiques. Comme le souligne A.B., « décider implique de choisir les informations du monde pertinentes par rapport aux buts de l'action ».
C'est ce qui est sous-jacent au deuxième principe de la simplexité, celui de la spécialisation et de la sélection. En retour, « le prix à payer est que nous nous privons d'un grand nombre d'information. La sélection réduit le nombre de solutions disponible. Dans un tel contexte avoir plusieurs évaluations d'une même variable pour pallier le risque d'erreur est du plus grand intérêt ». C'est le principe de la coopération et de la redondance, qu'on peut traduire par la capacité à « changer de point de vue ».
Alain Berthoz illustre cette capacité par l'exemple d'un trajet dans une ville du point de vue du marcheur ou du point de vue global cartographique : « Ces deux points de vue sont complémentaires et composent une forme de simplexité. Par le détour de deux perspectives et la capacité de travailler avec les deux en parallèle ou simultanément, nous pouvons simplifier notre déambulation. [] Disons ici que c'est la capacité de changer de point de vue qui nous permet de prendre des décisions ».
Pour changer de point de vue et disposer de cette vision « globale » nous avons besoin de règles, de référentiels et d'instruments « simplexes » pour projeter quelque chose d'infini en termes d'information en un espace de représentation fini. Pour les Systèmes d'Information, c'est là où se joue la valeur des référentiels et des cartographies. On peut ainsi représenter le point de vue « métier » (processus), le point de vue fonctionnel (fonctions), le point de vue de l'architecture applicative (domaine applicatif), le point de vue des données et un point de vue plus global qui les coordonne dans une représentation d'architecture d'entreprise.
On peut également descendre pour chaque point de vue vers un point de vue plus local, ou mixer les combinaisons. Le tout est d'adapter le mode de représentation et le choix des paramètres à l'intention, c'est-à-dire, par exemple, vouloir rechercher sur quelles applications concentrer l'investissement. Ce qui peut vouloir dire aussi déterminer par application les seuils d'obsolescence au-delà desquels le coût de maintenance devient prohibitif par rapport à l'usage effectif des fonctions et la valeur de l'automatisation. Et pour déterminer ces seuils d'obsolescence, il faut pouvoir déterminer le type de cause d'obsolescence qui induit le plus de complexité de maintenance, comment se décomposent essentiellement les coûts de maintenance par rapport à cette complexité, etc.
Chaque recherche suppose de disposer de mesures qui donnent une réelle « visibilité » à la répartition des causes et des effets. Si on a souvent des mesures par type d'incident par application, ou par type de coût global par application, a-t-on des mesures d'usage effectif des fonctions par application en fonction de leur simplicité, leur apport, leur fréquence utile, etc. ? Ou d'effet de complexité de maintenance en fonction du manque de documentation, du manque de support, du manque de compétences ?
Appliquer Pareto en s'inspirant de la simplexité
Pour prendre des décisions, nous avons un ensemble de mécanismes de sélection, d'inhibitions, d'imagination et de projections sur des référentiels finis pour pouvoir « choisir », c'est à dire agir au mieux. Notre attention va limiter le champ de la perception, nous allons avoir pour cette perception une modularité des vues qui va nous permettre de choisir un mode adapté à la tache et au contexte. Le principe de Pareto (selon la définition de Juran) est un instrument dès lors intéressant à plus d'un titre pour la gouvernance des Systèmes d'Information si on applique à son utilisation la théorie de la simplexité.
En effet, le principe de Pareto est une façon de trier par sélection les problèmes et d'arriver par fusion/dichotomie à une proposition de décision simple. Comme il est plus rapide de trier un jeu de cartes non en considérant un paquet, mais en le divisant de façon récurrente pour ensuite fusionner à chaque fois les résultats intermédiaires de tri. C'est la méthode connue sous le nom de divide and conquer (vision anglo-saxonne plus positive que la traduction« diviser pour régner » française). Nous sommes bien dans une logique de récurrence en considérant la formulation suivante « si vous savez passer de l'étape n à l'étape n+1 et que vous savez démarrer, vous pouvez traiter toutes les étapes ».
Or la récurrence est un des moyens de passages du fini à l'infini. Henri Poincaré, dans « La science et l'hypothèse » pour en justifier le raisonnement, écrit « un joueur d'échecs peut combiner quatre coups, cinq coup d'avance, mais si extraordinaire qu'on le suppose, il n'en préparera jamais qu'un nombre fini ; s'il applique ses facultés à l'arithmétique, il ne pourra en apercevoir les vérités générales d'une seule intuition directe ; pour parvenir au plus petit théorème, il ne pourra s'affranchir de l'aide du raisonnement par récurrence parce que c'est un instrument qui permet de passer du fini à l'infini. Cet instrument est toujours utile, puisque, nous faisant franchir d'un bond autant d'étapes que nous le voulons, il nous dispense de vérifications longues, fastidieuses et monotones qui deviendraient rapidement impraticables. ».
Pareto inhibe partiellement les problèmes secondaires dans le processus de décision, et l'approche peut s'avérer bonne quand elle n'est pas l'application stricte d'une règle automatique des 80-20. La « zone à risque en particulier, ne peut être écartée des efforts d'analyse, elle demande une vigilance particulière, « à côté » de l'attention principale.
La première difficulté ne réside pas tant dans la démonstration de Pareto (la « preuve par l'image » des diagrammes de Pareto est souvent auto-porteuse, cf. exemple ci-dessous) mais bien dans l'intuition de « où démarrer ». C'est la façon de poser la bonne question qui va restreindre l'espace de recherche d'informations et de tri au départ. La seconde difficulté, sera de disposer d'une « mémoire » des paramètres, c'est-à-dire assez de mesures pour en tirer des conséquences. Or c'est là où souvent le bât blesse, si les informations n'ont pas été collectées et stockées. Ensuite, le choix des paramètres suppose une capacité d'analyse systémique au départ (avec les changements de points de vue que les référentiels peuvent supporter) et quelques autres principes qui ont des similarités flagrantes avec les principes de simplexité tels que esquissés par Alain Berthoz.
« La simplexité est ce qui donne du sens à la simplification » ; les solutions simplexes sont portées par une intention, un but, une fonction. Evidemment, en ce qui concerne Pareto et ce que nous avons dit sur la logique de décision, il s'agit de concentrer l'effort d'attention (et à partir de là le champ des décisions pour libérer les ressources et le temps) sur les quelques causes essentielles qui ont un impact prépondérant, plutôt que de « se perdre dans la complexité » d'une multitude de causes, tout en palliant autant que possible le risque d'erreurs.
Pour conclure cette approche des processus de décision et d'arbitrage liés à la gouvernance des systèmes d'information, utiliser le principe de Pareto en s'inspirant des règles de la simplexité est une piste d'investigation intéressante pour résoudre bon nombre de problèmes et éviter également bon nombre de sources de conflit ou d'incompréhension. Cette piste mérite le détour au regard de son potentiel, même au prix de la complexité éventuelle de ce détour pour trouver la bonne logique d'application.
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(1) Membre de l'Académie des sciences, l'auteur de la « théorie de la simplexité » parue aux éditions Odile Jacob, Alain Berthoz, est professeur au Collège de France, où il est directeur adjoint du Laboratoire de physiologie de la perception et de l'action (LPPA, CNRS / Collège de France).
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Petit rappel sur la loi de Pareto
La « loi de Pareto » connue sous le nom de loi des 80/20 est une proportion remarquable mise en évidence de façon empirique par Vilfredo Pareto (1848-1923). Elle s'énonce de la manière suivante : « 80% des effets sont générés par seulement 20% des causes » ou inversement (loi des 20/80), « 20% des causes génèrent 80% des effets ». Le principe de Pareto est attribué à Joseph Juran, qualiticien, qui en a donné la définition suivante« le principe de Pareto est la méthode générale permettant de trier un quelconque agrégat en deux parties : les problèmes vitaux et les problèmes plus secondaires - dans tous les cas, l'application du principe de Pareto permet d'identifier les propriétés des problèmes stratégiques et de les séparer des autres ».
La méthode ABC, qu'on doit au même personnage est une variante précisée ainsi « J'ai un peu exagéré en avançant que le principe de Pareto permet seulement de séparer les choses en deux parts. En réalité, il existe 3 parties. La troisième est un "résidu" qui prend place entre les composantes prioritaires et les composantes secondaires. Ce "résidu" peut être dénommé "zone à risques" (awkward-zone). Chaque élément de cette zone à risques n'est pas assez important pour justifier un lourd investissement dans l'analyse, mais leur regroupement dépasse les capacités d'analyse » (Juran, 1964).
Le « diagramme de Pareto » est une sorte de « preuve par l'image » pour voir plus facilement où concentrer les efforts (exemple ci-dessous tiré de wikipedia, avec des données hypothétiques sur les causes de retard au travail -la ligne rouge est le cumul des valeurs en pourcentage. Ici les trois premières causes génèrent 80% des effets).
Les commentaires
@Max,
Puisque que vous faites appel au sempiternel 'bon sens', à bon compte sur le dos de notre incontournable Descartes, permettez que j'élargisse cet angle de vue pour rendre hommage à la réflexion analytique remarquable dont Mme Bohnké vient de nous gratifier avec intelligence et bonheur par cette citation attribuée à Valéry dans Variétés: 'Chercher une méthode, c'est chercher un système d'opérations extériorisables qui fasse mieux que l'esprit le travail de l'esprit'.
Par Jean le 30/12/2009 à 11:42
Bonjour,
Bon article offrant un autre angle sur les capacités de pilotage. Il peut être intéressant de s'appuyer sur ces éléments pour permettre aux décideurs de sortir la tête de l'eau et démontrer l'avantage de tableaux de bord synthétiques.
Descartes n'a pas dit que des choses objectives ... "le bon sens est la chose du monde la mieux partagée" ... qu'est ce qu'il en savait puisque la notion de "bon" est subjective ... en revanche pour suivre le chemin dans le sens qu'on s'est défini des indicateurs sont nécessaires (cartes, boussole, ...) mais pas trop ... les 20% nécessaires qui permettent de trouver les 80% de son chemin.
Par Fabrice le 23/12/2009 à 06:36
Bonjour, oulala !...
1/ "La formulation uniquement logico-mathématique des problématiques des Systèmes d'Information serait dès lors vouée à l'échec car elle ne prendrait pas en compte la dimension humaine." Et oui il faut savoir et avoir été un peu Analyste Programmeur pour vous prouvez le contraire !
2/ "Prenons l'exemple d'une situation réelle, ou, lors de la mise en place d'un progiciel de gestion comptable et financière, il y a eu une situation de conflit très dure entre le prestataire qui assurait la mise en ?uvre et le client/maîtrise d'ouvrage, et ce, jusqu'au blocage du projet[...]La source du conflit résidait dans la non couverture en standard d'une fonctionnalité importante par le progiciel, qui, si elle devait être prise en charge, ajoutait au projet un développement spécifique lourd, coûteux, et long (hors des délais initiaux de livraison)."
MOI J APPLIQUE LA THEORIE DE LA SIMPLICITE : JE CHANGE DE PRESTATAIRE, MIEUX ET AVEC UN PEU PEU DE BON SENS, JE NE CHOISI PAS UNE SOLUTION QUI COMPORTE DEJA UN PROBLEME !!!
3/ "La situation pour finir s'était bloquée en position de conflit entre deux individus. A la faveur d'une absence de l'un, son remplaçant a posé une question sur la fréquence d'utilisation de cette fonctionnalité, à la suggestion de son alter-eco. Il est apparu qu'elle n'était utilisée qu'une fois l'an et que l'automatisation apporterait peu au regard du traitement manuel précédent, une fois les données servant à son élaboration pré-calculées par le progiciel (ce qui était le cas). Cette seule question a résolu ce conflit." D'OU L'IMPORTANCE D'UNE BONNE ANALYSE FONCTIONNELLE !
4/ OBJECTIF BAC +12: "Dans certains cas, on peut s'en passer (inutile d'automatiser une action annuelle réalisée par une personne dans une approche coût conception/objectif)."
5/ POUR SIMPLIFIER (LA THEORIE DE LA SIMPLEXITE):
« le bon sens est la chose du monde la mieux partagée ».
Descartes, Discours de la Méthode, 1637.
Par Max le 16/12/2009 à 12:05
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